小米公布了2017年第二季度的銷量，2316萬臺的出貨量和70%的環(huán)比增長，不但打破了滑鐵盧的魔咒，還順勢創(chuàng)造了季度手機(jī)出貨量的新紀(jì)錄。一時間，似乎阿誰風(fēng)光無二的小米又回來了。

縱不雅觀整個手機(jī)行業(yè)，很少有廠商能夠在銷量持續(xù)下滑的情況下逃脫馬太效應(yīng)，包孕曾經(jīng)盛極一時的諾基亞、摩托羅拉等無不如此。小米在經(jīng)過長達(dá)兩年的低谷之后再次觸底反彈，不成謂不是一個奇跡。

重登高位的小米不缺少掌聲，也不缺少輿論上的贊歌，然而，雷軍及小米所需要思考的仍然是如何制止慣性思維帶來的陷阱。

小米的路還很遠(yuǎn)

面對2316萬臺的季度銷量成績，雷軍在內(nèi)部信中總結(jié)了逆轉(zhuǎn)的三個關(guān)鍵點(diǎn)，即技術(shù)創(chuàng)新和精細(xì)化辦理、新零售線上線下聯(lián)動、國際化業(yè)務(wù)發(fā)作成長。差別于三年前阿誰“初生牛犢”的小米，如今的雷軍對智能手機(jī)行業(yè)的認(rèn)知變得更加清晰：最終能夠讓市場尊重的絕不是營銷模式，而是研發(fā)、辦理和渠道創(chuàng)新。

同樣，在銷量新高之后，雷軍對小米的未來也越發(fā)的自信，從兩年前不把銷量作為KPI，到如今重新制定了2018年一億部手機(jī)銷量的計劃，，野心不言而喻。然而在筆者看來，這絕非是小米的“輝煌時刻”，相反還有很長的路要走。

首先，小米需要精簡產(chǎn)品線，并提升產(chǎn)品品質(zhì)。

對于小米來說，第二季度的銷量突增絕非是偶然的，盡管在IDC的數(shù)據(jù)陳訴中，小米本年第一季度在國內(nèi)的總出貨量僅為930萬部，市場份額占比為9%。從2016年開始，小米陸續(xù)挖來諾基亞、摩托羅拉、高通等公司的高管，利用這些人脈資源帶來了LG、索尼、東芝、高通等元器件供應(yīng)渠道。此外雷軍本人親抓供應(yīng)鏈管控，著手芯片、屏幕、電池等主要供應(yīng)鏈的鋪設(shè)，甚至通過上下游資源整合，特別是處理器等核心部件的自主研發(fā)，一改小米產(chǎn)能不足的局面。

但問題仍然存在，在紅米品牌上，小米的產(chǎn)品線依然很臃腫。眾所周知，華為、小米、聯(lián)想等在千元機(jī)產(chǎn)品上均有ODM貼牌的行為，紅米系列的多個型號也仍在延續(xù)這種合作關(guān)系。在2018年一億部的計劃面前，小米是否會加強(qiáng)對紅米系列出貨的依賴，進(jìn)而陷入低價低品質(zhì)的泥潭而無法自拔？這是小米未來面臨的陷阱之一。鑒于華為、OPPO等友商的成功經(jīng)驗，小米或應(yīng)縮減產(chǎn)品線，提升產(chǎn)品品質(zhì)，并在營銷上給予側(cè)重，切莫在性價比的慣性思維下越走越遠(yuǎn)。

其次，重點(diǎn)發(fā)力高端系列，鞏固已有品牌優(yōu)勢。

小米的品牌劃分是成功的，小米代表了高端系列，而紅米成為中低端的代名詞，這既掩護(hù)了小米的品牌形象，又保證了必然的出貨量。從某種意義上來說小米是幸運(yùn)的，華為、OPPO、vivo的主要戰(zhàn)場已經(jīng)轉(zhuǎn)移到3000元擺布的高端系列，為小米在千元機(jī)市場留出了更多的空間，可以說2316萬臺的銷量背后，紅米品牌功不成沒，但這也從另一個層面說明，低價手機(jī)倒霉于品牌塑造，小米曾希望借助小米Note2、小米MIX、小米6沖擊中高端，但現(xiàn)實是，紅米卻仍是撐起其銷量的主力。

小米的另一個幸運(yùn)在于對印度、俄羅斯、印度尼西亞等海外市場的布局，而且已經(jīng)嘗到了新興市場的甜頭。據(jù)Canalys發(fā)布的印度智能手機(jī)市場份額陳訴顯示，本年第一季度，小米在印度取得了400萬部的出貨量，以14%的市場份額位居第二。

但幸運(yùn)背后同樣暗藏著危險。一方面，小米去年在全球申請了 7071 項發(fā)明專利，獲得了 2895 項專利授權(quán)，可這些創(chuàng)新在小米高端系列的感知并不明顯。即即是凝練了小米技術(shù)研發(fā)的小米MIX，所謂全面屏、陶瓷聲學(xué)系統(tǒng)等在實際使用中仍有很多痛點(diǎn)，且與主流用戶體驗相悖。另一方面，印度等新興市場往往落后國內(nèi)三到五年的時間，中低端產(chǎn)品的嚴(yán)重滲入，對小米系列的布局不見得是一件好事。換言之，高端產(chǎn)品勢須要從用戶體驗出發(fā)，品牌與產(chǎn)品同時進(jìn)行，切莫為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，為了出貨量犧牲掉品牌，小米在未來能否制止這個陷阱還不得而知。

再次，嘗試開放的渠道策略，制止抱殘守缺。