企業(yè)級 SaaS 市場是一個 U 型曲線，前期需要耗費巨大的成本研發(fā)產(chǎn)品、培育用戶，然后才能迎來增長——銷售易 CEO 史彥澤

　　繼去年 7 月獲紅杉領投 B 輪融資之后，銷售易宣布獲得經(jīng)緯領投、紅杉跟投的 1500 萬美元 C 輪融資。這些資源將被著重放在技術和產(chǎn)品改進，已經(jīng)提升針對企業(yè)客戶的服務能力。

　　銷售出身的 CEO 帶領 CRM 應用服務公司，聽起來門當戶對。但對 SaaS 和應用而言，銷售僅是服務與客戶對接最直接的一環(huán)，產(chǎn)品本身終究是代碼和交互支撐起來的。

　　C 輪消息之前，銷售易上線了 3.0 新版本移動應用。新款應用著重強化了交互。“在這之前，我們一直希望完善產(chǎn)品底層架構和功能方面的專業(yè)度，而隨著功能豐富，交互會顯得繁瑣”，史彥澤告訴 36Kr。他們的產(chǎn)品負責人來自用友，主導這次 3.0 改版。

　　從 UE 上看，這次改版重新整合了多個功能入口的排布和呈現(xiàn)。整體產(chǎn)品邏輯按銷售相關工具和社交化協(xié)作歸類分別與微信和朋友圈類似。底部 5 個標簽頁區(qū)分幾個功能大類，其中首個 標簽頁有三個可切換面板用于顯示最常用的待辦、銷售數(shù)據(jù)等信息。

　　如我們之前介紹的，因為銷售易在初期就考慮到服務的擴展性和定制性，并依此構建底層架構，用戶可以在同一個 SaaS 后臺 / 應用內(nèi)承載不同級別、業(yè)務類型員工需要的產(chǎn)品形態(tài)。據(jù)史彥澤介紹，銷售易能夠?qū)崿F(xiàn)多維度權限、多業(yè)務邏輯和人事關系精細化管理就得益于前期搭建的底層架構。

　　針對重銷售的企業(yè)，銷售易提供公海池設置服務。企業(yè)可以按照自己的銷售管理流程和需求設置公海池，在固定時間節(jié)點發(fā)放銷售線索供銷售人員認領。經(jīng)銷售人員過期未跟進完成的銷售線索會回流至公海池供其他人認領，而經(jīng)確認無效的線索則會單獨存放，便于進行周期性審查。

　　去年，銷售易推出每人每月收費 98 元的企業(yè)版。企業(yè)版針對大型企業(yè)推出，配有專門的客戶成功團隊?？蛻舫晒F隊意在幫助用戶解決培訓、權限 / 系統(tǒng) / 審批流程 / 公海池配置等 CRM 落地問題，若銷售易部署完畢，后臺數(shù)據(jù)監(jiān)測到用戶活躍度不高，就會及時聯(lián)系客戶和技術團隊進行流程審計，將配置進一步優(yōu)化。

　　客戶成功團隊在人員規(guī)模和素質(zhì)方面相對一般的客服人員有更高要求，可以預見本次融資所得金額也會投入到這個團隊的構建中。

　　史彥澤認為，CRM 對普通（非重銷售）的創(chuàng)業(yè)公司、中小團隊而言是個偽命題。對于輕團隊而言，面對面跟進、回顧工作進度和計劃是最有效的管理和協(xié)作方式。只有在公司注重產(chǎn)品銷售，擁有可觀體量的銷售團隊才會對 CRM 類工具產(chǎn)生依賴并從中獲益。所以即便是專業(yè)版（區(qū)別于高端的企業(yè)版）銷售易也僅面向十人以上團隊出售。

　　對 CRM 類產(chǎn)品和創(chuàng)業(yè)公司而言，Salesforce 是難以逾越的一面旗幟。跟進最新公開的數(shù)據(jù)，Slaesforce 在龐大市場份額下仍能保持 30% 的業(yè)務增長。“Salesforce 的專業(yè)性和細節(jié)定制化能力在業(yè)界處于非常領先的地位，這一點不得不承認”，史彥澤這么告訴 36Kr。不過，他看來，除了 Salesforce 因為某些限制無法打開國內(nèi)企業(yè)級市場之外，銷售易與之最大的不同及核心市場機會是以移動場景作為產(chǎn)品的出發(fā)點和核心。

　　中國市場的智能機增長和普及率遠超高端便攜筆記本市場，傳統(tǒng)的 Web 端、PC 本地工具對基層銷售人員而言會成為工作效率提升的瓶頸，移動設備隨時聯(lián)網(wǎng)、即時可用的特性被很多企業(yè)服務創(chuàng)業(yè)公司視為機會。另一方面，中國傳統(tǒng)企業(yè)里并未形成類似國外的嚴苛安全管理理念，天生是一個 “BYOD” 的市場。這對創(chuàng)業(yè)公司而言，產(chǎn)品交付和部署的障礙就顯得更小。

　　雖然不具備成熟的安全管理理念，但國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)在管理軟件的采用上依然存在潛在的不信任感。對于這一點，史彥澤表示不建議客戶做私有化部署，因為私有化部署的交付和維護模式就與傳統(tǒng)軟件無異，失去了 SaaS 靈活擴張、快速迭代 / 維護的優(yōu)勢。“這只能等待市場和好的產(chǎn)品對用戶做長期影響。事實上，我們在底層數(shù)據(jù)做了限制，技術人員無法接觸到切實的企業(yè)運營數(shù)據(jù)。而我們在和客戶溝通時，只要正面將這一點說明白，一般都會被接受。交易的前提就是彼此信任”史彥澤說。

　　曾經(jīng)有位 VC 朋友告訴我，他們看好某家創(chuàng)業(yè)公司的主要原因并不是因為產(chǎn)品，而是因為創(chuàng)始人有很強的銷售經(jīng)驗積累。我對這種項目選擇方式其實很排斥，因為純靠銷售推動的產(chǎn)品并不能依靠“云服務”、“互聯(lián)網(wǎng) ”這種新載體為企業(yè)帶來實質(zhì)上的效率提升，反而會在市場真正成熟時給用戶帶來不必要的遷移付出。我第一次了解到史彥澤的履歷時，也不免有這樣的主觀偏見，但多年的 SAP 銷售經(jīng)驗確實讓他足夠了解企業(yè)級傳統(tǒng)巨頭的優(yōu)勢，以及客戶使用的潛在需求。他們說自己會成為“移動市場的 Salesforce”，我沒法做判斷。但如果這次融資切實會被用在產(chǎn)品、研發(fā)和客戶服務團隊的建設上，多年之后依然會有一個“中國的銷售易”。