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從項(xiàng)目人力資源管理看呼叫中心班組建設(shè)

　　一直從事著呼叫中心的運(yùn)營管理和項(xiàng)目管理工作，隨著可交付成果和知識(shí)在項(xiàng)目與運(yùn)營之間來回轉(zhuǎn)移的次數(shù)越來越多，各類顯性知識(shí)開始在我腦中交匯并自動(dòng)進(jìn)入了“聯(lián)結(jié)化”（即combination，知識(shí)管理SECI模型的一個(gè)階段）的過程。項(xiàng)目與運(yùn)營雖有不同，但管理的原理是相通的，這種相似點(diǎn)在團(tuán)隊(duì)管理上體現(xiàn)得十分明顯。
　　PMBOK關(guān)于如何建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，列舉了六項(xiàng)“工具與技術(shù)”，作為知識(shí)體系指南的一部分，其價(jià)值與有效性同樣是獲得普遍公認(rèn)的。而基于實(shí)踐中所大量積累的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為這個(gè)歸納同樣能很好地適用于呼叫中心運(yùn)營的班組建設(shè)工作。在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)凝聚力建設(shè)時(shí)，班組長(zhǎng)可以有效運(yùn)用這六項(xiàng)管理工具，尤其對(duì)于如何探索一些新形式新方法，把思路集中在這六個(gè)主要方向，以利于有節(jié)制地創(chuàng)新。至于如何才能快速取得實(shí)效，難點(diǎn)在工具的混搭與落實(shí)上，具體來說就是什么情況下應(yīng)該怎么運(yùn)用哪些工具，不同個(gè)體間確實(shí)會(huì)存在差異，這主要還得依賴領(lǐng)悟和經(jīng)驗(yàn)。本文在此僅做部分情況的分享。
　　工具一集中辦公
　　集中辦公，是指把團(tuán)隊(duì)成員安排在同一個(gè)物理地點(diǎn)工作，它是一種良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)策略。目前來說，同一個(gè)呼叫中心班組的成員，座席往往安排在一起，班次也相近，不太會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目虛擬團(tuán)隊(duì)的形式，但此工具依然可以運(yùn)用在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部。一般來說，班組長(zhǎng)對(duì)于組內(nèi)哪個(gè)座席安排給誰坐是有一定決定權(quán)的，可通過這種調(diào)配來增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)工作能力。例如，當(dāng)班組吸納了較多新成員后，可以將新成員穿插安排原來的組員座席中，讓新老成員更緊密地集中在一起，這就有利于快速消除他們之間的生疏感。
　　如果希望產(chǎn)生相背的效果，也可反向使用該工具。比如，有些班組內(nèi)部會(huì)分裂出若干小團(tuán)體，在工作時(shí)段將他們的座席間隔開，一方面能有效控制小休率，另一方面也有助于不同小團(tuán)體的分解融合。
　　而對(duì)于遠(yuǎn)程辦公的方式來說，物理上無法實(shí)現(xiàn)集中辦公，那就要尋求多樣化地使用其它工具來開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作。
　　工具二基本規(guī)則
　　制定基本規(guī)則，是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的可接受行為做出明確規(guī)定。對(duì)基本規(guī)則進(jìn)行討論，有助于團(tuán)隊(duì)成員互相了解對(duì)方的重要價(jià)值觀，一旦建立全員遵守。
　　郭士納走馬上任IBM的CEO，首次會(huì)晤高層經(jīng)理就旗幟鮮明地介紹了自己的管理哲學(xué)，包括“我將按照原則而不是程序?qū)嵤┕芾怼?，“深信質(zhì)量、強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)合作、績(jī)效工資制和商業(yè)道德責(zé)任”，“動(dòng)作要快。即便是犯錯(cuò)誤，也寧愿是因?yàn)樾袆?dòng)太快而不是行動(dòng)太慢”等信條，這是與團(tuán)隊(duì)討論共同價(jià)值觀的開始。
　　工具三團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)
　　團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，一般指為改善人際關(guān)系而設(shè)計(jì)的、非工作場(chǎng)所專門舉辦的體驗(yàn)活動(dòng)，它包括非正式溝通以及業(yè)余集體活動(dòng)。根據(jù)我們的調(diào)研，比較常被提及的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)有聚餐、唱K、短途旅游、戶外拓展以及家庭聚會(huì)等，這些活動(dòng)的體驗(yàn)很容易轉(zhuǎn)化為小組的共有記憶，可作為共同話題被反復(fù)提及，有利于提高成員間的相似度和認(rèn)同度。
　　同時(shí)我們也發(fā)現(xiàn)，許多班組組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，缺乏明確的目的性和一定的規(guī)劃性。據(jù)Bruce Tuckman的團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段模型，不同階段團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)特征和建設(shè)需求是有差別的，故班組長(zhǎng)應(yīng)通過仔細(xì)觀察評(píng)估來做出判斷，明確通過活動(dòng)所需要達(dá)成的目的。比如，在團(tuán)隊(duì)形成期，大家都不太認(rèn)識(shí)，彼此交流得較少，那么活動(dòng)的目的就應(yīng)該是提高他們交流的頻率與深度；為了達(dá)到這一點(diǎn)，環(huán)境選擇是必須考慮的，相比嘈雜的KTV環(huán)境，包廂聚餐和家庭聚會(huì)更為合適。盡管是在非工作場(chǎng)所，班組長(zhǎng)也應(yīng)積極發(fā)揮主導(dǎo)作用，通過話題引導(dǎo)、氛圍煽動(dòng)等方式來促進(jìn)活動(dòng)過程中的交流。
　　工具四人際關(guān)系技能
　　人際關(guān)系，是指領(lǐng)導(dǎo)、溝通、激勵(lì)、談判、共情等等的一系列“軟技能”，它很大程度上會(huì)跟個(gè)人特質(zhì)有關(guān)系。這一方面，也是許許多多新上任班組長(zhǎng)所困惑不已的，因?yàn)檫@類技能難以通過教條化培訓(xùn)復(fù)制。但我覺得至少有兩點(diǎn)，是通用并且應(yīng)該被鼓勵(lì)貫徹的：一是要真誠向善，即便一時(shí)不被理解，最終也能經(jīng)受得住時(shí)間的檢驗(yàn)；二是在發(fā)揮影響力時(shí)，先從別人的需求出發(fā)考慮，尋找其動(dòng)機(jī)的過程其實(shí)就是在做換位思考。相關(guān)的理論可以參考耳熟能詳?shù)鸟R斯洛需求層次理論和成就動(dòng)機(jī)理論，這里不再展開講。
　　工具五培訓(xùn)
　　培訓(xùn)，是包括旨在提高團(tuán)隊(duì)成員能力的全部活動(dòng)。它是以最直接的方式來提高班組員工的工作能力，從而與其它工具合力提升個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績(jī)效，這是符合班組建設(shè)的目標(biāo)的。正式培訓(xùn)自不待言，非正式培訓(xùn)卻大有可挖掘之處。
　　首先，培訓(xùn)不拘泥于場(chǎng)合，余世維老師所提出的“隨時(shí)隨地隨事隨人”教育方法已做了最好的概括。素養(yǎng)的形成非一日之功，行為的矯正亦非一蹴而就，它需要及時(shí)指出，反復(fù)鞏固。其次，培訓(xùn)不是班組長(zhǎng)的專利，三人行必有我?guī)?，組員之間也可互相指教共同提高。例如，把進(jìn)組的新員工安排在老員工旁邊，就可以讓老員工見縫插針地發(fā)揮培訓(xùn)指導(dǎo)的作用。
　　工具六認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)
　　在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，需要對(duì)成員的優(yōu)良行為給予認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)。PMBOK認(rèn)為，應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)人人都能做得到的行為，而那些只獎(jiǎng)勵(lì)少數(shù)人能獲得的“零和獎(jiǎng)勵(lì)”則會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)凝聚力。我想，這里還需要加上一個(gè)時(shí)限，即短期之內(nèi)可用“零和獎(jiǎng)勵(lì)”來刺激潛能拔出標(biāo)兵，但在能力層次逐漸區(qū)分開之后這類獎(jiǎng)勵(lì)的效力呈現(xiàn)遞減；獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步（人人都能做到），卻是能得以長(zhǎng)期維持，不斷推動(dòng)向上的循環(huán)。
　　不僅僅教育需要“隨時(shí)隨地隨事隨人”，認(rèn)可同樣也需要，它會(huì)引導(dǎo)我們不斷去尋找發(fā)現(xiàn)員工身上值得表揚(yáng)之處。我們常常會(huì)在班前會(huì)上去做表揚(yáng)與激勵(lì)的工作，便是希望員工能夠有一個(gè)好心情上班，從而產(chǎn)生出越來越多的優(yōu)良行為。
　　原載于《客戶世界》2011年11月刊

作者供稿 CTI論壇編輯

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