我們都知道，包括BAT在內(nèi)的諸多中國(guó)科技企業(yè)現(xiàn)在為了走出去，融入全球化進(jìn)程可謂是“八仙過海，各顯神通”；不過在我這位朋友看來，不管他們采用什么方法，從根源上說，道路只有兩種：“聯(lián)想模式”和“華為模式”。

我這位朋友的論斷也得到了她國(guó)外同行的認(rèn)可。一位北美的資深獵頭就認(rèn)為，“如果你的簡(jiǎn)歷上有華為或聯(lián)想的工作經(jīng)歷，那將使你非常有競(jìng)爭(zhēng)力?！?/SPAN>

與此同時(shí)，全球著名廣告巨頭WPP也將聯(lián)想和華為列為中國(guó)出海企業(yè)中最強(qiáng)大的兩個(gè)品牌。事實(shí)也的確如此。位列世界500強(qiáng)企業(yè)第226位的聯(lián)想在世界范圍內(nèi)有52000名員工，而華為的規(guī)模甚至還要超過聯(lián)想。華為在500強(qiáng)企業(yè)中排名第83位，在全球范圍內(nèi)有多達(dá)180000名員工。聯(lián)想70%的營(yíng)收來自海外市場(chǎng)，而在這一項(xiàng)上，華為也不低，為60%。

不過，盡管都是中國(guó)企業(yè)全球化發(fā)展的典型代表，聯(lián)想和華為卻有著截然不同的世界觀、企業(yè)文化，采取的也是截然不同的全球化策略。而在中國(guó)科技企業(yè)爭(zhēng)相出海的大背景下，這兩種發(fā)展觀也會(huì)對(duì)其他出海企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略起到重要影響。因此，梳理二者各自的發(fā)展路徑就顯得很有必要。

別相信任何人 VS 每個(gè)人都值得信賴

首先我們來看兩家員工是如何看待自己的企業(yè)的。在聯(lián)想這邊，大部分雇員都相信，聯(lián)想所崇尚的是樂觀、互信的企業(yè)價(jià)值觀；而華為則對(duì)信任一詞嗤之以鼻。

“員工在華為學(xué)到的第一件事就是：不要相信任何人?！币晃辉谌A為和聯(lián)想都有工作經(jīng)歷的員工如是說。

“在聯(lián)想，員工們的預(yù)設(shè)判斷是：每個(gè)人都值得信賴。直到這位員工確實(shí)遇到了例外情形，他才有可能稍微改變下看法；但在華為卻不是這樣。在這里，每個(gè)人都覺得，其他人不靠譜。甚至在經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的共事，在他自己也覺得這位同事‘很靠譜’的時(shí)候，他仍然會(huì)在心中對(duì)其保持距離。”

“我喜歡這里的一個(gè)原因是，這里很禮貌。中國(guó)不少科技企業(yè)在開會(huì)時(shí)常常出現(xiàn)兩個(gè)員工一言不合就互相指責(zé)的情形。但在聯(lián)想，這樣的情況極少發(fā)生。我當(dāng)然不是說聯(lián)想開內(nèi)部會(huì)議的時(shí)候就沒有不同聲音，我想強(qiáng)調(diào)的只是，即使出現(xiàn)意見不合的情況，公司也會(huì)鼓勵(lì)員工用禮貌、恭敬的方式表達(dá)自己的看法?！?/SPAN>

相反，華為由于其領(lǐng)導(dǎo)人的軍人經(jīng)歷，公司的文化充滿了軍事色彩。人們常把華為這個(gè)特色稱為“狼性文化”。

“在華為，所謂‘狼性文化’就是：要么你吃掉別人，要么你就被別人吃掉。而這當(dāng)然會(huì)讓公司的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)變得非常激烈。不過話說回來，這樣的文化也讓公司在面對(duì)外部壓力的時(shí)候，更能調(diào)動(dòng)起每個(gè)人的工作激情。”

從這個(gè)角度看，這種不輕松、不友善的工作環(huán)境也是領(lǐng)導(dǎo)人有意為之的結(jié)果。

“我覺得華為從來就沒想把員工往‘工作使人快樂’之類的價(jià)值觀去領(lǐng)。華為一直在中國(guó)四五線城市‘招募新兵’，在那里，大量有技術(shù)的年輕人拿到了人生中的第一桶金?！?/SPAN>

華為希望他的每位員工都能保持“饑餓感”，它給員工展示的發(fā)展邏輯是：只要努力工作，就能拿到高收入；只要業(yè)績(jī)出色，就能不斷升職。這套觀念是華為發(fā)展的核心，它成功的讓其在保持高速增長(zhǎng)的同時(shí)還能有效壓低經(jīng)營(yíng)成本。

雖然這種理念聽上去簡(jiǎn)單粗暴也并不討喜，但對(duì)于特定的員工，它又是十分奏效的。

“當(dāng)我完成項(xiàng)目的時(shí)候，我收獲了巨大的滿足感。我的工作是為偏遠(yuǎn)地區(qū)架設(shè)電信基礎(chǔ)設(shè)施，而我對(duì)于這項(xiàng)工作十分自豪，因?yàn)槲业墓ぷ鲗⑹鼓抢锏娜撕褪澜缦嗦?lián)。”

這句話出自一位“華為老兵”，他在公司工作了16年、在世界上五十多個(gè)國(guó)家留下過足跡。

員工的家庭，重要嗎？

華為創(chuàng)始人兼CEO任正非有一個(gè)知名的故事。盡管這個(gè)故事有著不同的版本，但其整體敘事框架大同小異。據(jù)說華為一位高管曾向任正非提出申請(qǐng)，希望能將其工作地點(diǎn)由深圳改換到北京，原因是其妻子和家人都在那里。

任正非先是問他，“你就不能讓你的家人也來深圳嗎？”而后，當(dāng)他知悉該高管的家庭難題后，任正非嚴(yán)肅而直白的告訴他：

“哦，那你離婚吧?！?/SPAN>

盡管這件事無法證實(shí)，但這個(gè)傳說本身所傳遞出的信息即是，在華為，員工的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神是第一位的。很多后來在華為“建功立業(yè)”的員工在初到公司時(shí)，就簽訂了一份“奮斗者協(xié)議”。協(xié)議中明確提到，員工需主動(dòng)放棄年假和加班補(bǔ)貼。

華為公司絕大多數(shù)精英人才與管理層決策者都是“奮斗者俱樂部”的“會(huì)員”。對(duì)于這些有著數(shù)十年“會(huì)員年齡”的員工來說，華為是他們的第一個(gè)也是唯一一家公司。

顯然，“資深會(huì)員”的存在會(huì)提升公司的凝聚力，但另一方面，這也讓“局外人”更難進(jìn)入公司高層。

“在華為工作，就像是搬進(jìn)了一個(gè)小城鎮(zhèn)，所有同事和領(lǐng)導(dǎo)都在此居住，”一位華為前員工說，“即使你在公司已有5年，甚至10年的工作經(jīng)歷，但只要你的家庭不在這里定居，你仍有可能被同事和領(lǐng)導(dǎo)視為‘局外人’”。

這種“奮斗者”式企業(yè)文化在“胡蘿卜加大棒”式的政策影響下，得以強(qiáng)化。按照華為的內(nèi)部政策，在公司服務(wù)時(shí)間越久的員工，所獲分紅也越多。這意味著很多級(jí)別不高但在公司夠久的員工所獲得的收入會(huì)比某些級(jí)別高但服務(wù)時(shí)間不長(zhǎng)的員工要高。

與之相對(duì)，華為的另一條政策是“有去無回”：

“一般來說，離職的員工再想回來，公司都是不歡迎的，”一位前華為人力資源專家說，“當(dāng)然，在極特殊的情況下，也會(huì)有例外發(fā)生，但總體來看，這種情況十分罕見”。

這和聯(lián)想的態(tài)度形成了鮮明對(duì)比。“離職很正常，有的是因?yàn)榧彝ピ?，有的則是渴望更高的薪水和發(fā)展機(jī)會(huì)，”聯(lián)想的人力資源高管解釋道。“但我們發(fā)現(xiàn)，很多員工出走多年后還是會(huì)選擇回來，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，沒有比聯(lián)想更好的地方了。而只要他們想回來，公司都會(huì)很歡迎?！?/SPAN>

“全球化的組織 ”與 “處理國(guó)貿(mào)事務(wù)的中國(guó)企業(yè)”

在經(jīng)營(yíng)國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，兩家企業(yè)的風(fēng)格也是大相徑庭。我身邊幾乎每一位對(duì)這兩家企業(yè)有深度了解的朋友都會(huì)得出這樣的結(jié)論：“聯(lián)想，在很多方面上看，確實(shí)是一家全球化公司。而華為，則更像是一家中國(guó)企業(yè)在處理其國(guó)際業(yè)務(wù)。”

聯(lián)想CEO楊元慶一直都在強(qiáng)調(diào)公司的國(guó)際化身份。2014年，在接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》的采訪時(shí)，記者曾問到，“中國(guó)企業(yè)應(yīng)向美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)什么，以及美國(guó)企業(yè)應(yīng)該向中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)什么”，楊元慶干脆利落地答道：“我覺得兩國(guó)企業(yè)都應(yīng)該向聯(lián)想學(xué)習(xí)”。

在楊元慶看來，聯(lián)想不只是一家國(guó)內(nèi)企業(yè)，它的內(nèi)在基因是國(guó)際化。

國(guó)際化意味著本土化。而這正是聯(lián)想所擅長(zhǎng)的。

在組建公司的海外辦事處的時(shí)候，聯(lián)想只帶極少數(shù)中國(guó)員工去到當(dāng)?shù)?；分公司的主體成員都是當(dāng)?shù)厝恕Ｂ?lián)想相信，只有給本地員工充分的信任，才能真正打開當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。

“在全球化與本土化之間，我們會(huì)找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn)。我們會(huì)努力激發(fā)當(dāng)?shù)貑T工的工作積極性，提升他們應(yīng)對(duì)全球化市場(chǎng)的業(yè)務(wù)能力和創(chuàng)新能力，”聯(lián)想首席多元官Yolanda Conyers說。

“我們相信，當(dāng)我們能真正激勵(lì)到員工時(shí)，他們不僅能為公司帶來更高質(zhì)量的產(chǎn)品，也能使我們的產(chǎn)品更貼合不同消費(fèi)人群的消費(fèi)需求?！?/SPAN>

但在華為則是另一番景象：公司的全部海外分支機(jī)構(gòu)就像是環(huán)繞在行星周圍的諸多衛(wèi)星。而那個(gè)行星，就是華為在深圳的總公司。

在運(yùn)營(yíng)海外分公司時(shí)，華為會(huì)帶著大量本國(guó)核心團(tuán)隊(duì)前往當(dāng)?shù)?，他們一直以不信任?dāng)?shù)貑T工而聞名于業(yè)內(nèi)。

“如果這個(gè)員工不是中國(guó)人，那不管他賺的多少，不管他頭銜多么顯赫，他都不會(huì)獲得公司的實(shí)權(quán)”，一位華為前員工說。

另一位華為外籍前員工講述的更為詳細(xì)：

“當(dāng)我們?cè)诤Ｍ夤ぷ鲿r(shí)，中國(guó)員工會(huì)私下討論公司議題，我們外國(guó)人根本無從知曉。很多時(shí)候他們跟我們講的話與他們實(shí)際做的根本就是兩回事?！?/SPAN>

追根溯源，最初開拓國(guó)際業(yè)務(wù)的方式?jīng)Q定了兩家企業(yè)在國(guó)際擴(kuò)張道路上的不同路徑。聯(lián)想通過收購國(guó)際知名品牌開啟了他們的發(fā)展之路，而華為則像經(jīng)營(yíng)根據(jù)地一樣，不停地把深圳的運(yùn)作模式復(fù)制到其在海外的分公司。

對(duì)完成大規(guī)模收購項(xiàng)目的聯(lián)想來說，公司在當(dāng)?shù)氐奈幕诤瞎ぷ鞑粌H是至關(guān)重要，甚至可以說是形勢(shì)所迫。

“他們不可避免的會(huì)遇到文化問題，這是他們當(dāng)時(shí)面對(duì)的最棘手的難題，”一位曾參與2005年聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)的前員工如是說。

聯(lián)想的應(yīng)對(duì)方式，是將文化挑戰(zhàn)作為公司的頭等要?jiǎng)?wù)來抓。他們專門成立了一個(gè)項(xiàng)目組來處理公司的文化融合事宜。現(xiàn)在看來，聯(lián)想的舉措不僅深刻影響了后來的中國(guó)企業(yè)，也對(duì)很多國(guó)外企業(yè)起到了示范作用。

當(dāng)聯(lián)想為解決文化融合問題而奔波勞碌的時(shí)候，華為則在步步為營(yíng)的開辟其海外市場(chǎng)。華為的目標(biāo)大多是發(fā)展中國(guó)家，其業(yè)務(wù)項(xiàng)目則是為那里的人們鋪設(shè)電信基礎(chǔ)設(shè)施。在那里，適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕m然也很重要，但絕對(duì)稱不上是緊迫。

“華為在文化問題上采取的方略是那種‘碾壓式’的，”一位曾給華為公司做過語言和文化培訓(xùn)的美國(guó)企業(yè)家說道：

“他們從不認(rèn)為公司應(yīng)該適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?，他們只是在不停的用海量的工作?xiàng)目來推進(jìn)其在海外分公司的運(yùn)營(yíng)工作。在華為看來，文化問題并不是個(gè)長(zhǎng)線挑戰(zhàn)，它只是個(gè)看上去令人分神的議題。而當(dāng)你在為一個(gè)個(gè)短期目標(biāo)奮斗時(shí)，這些‘令人分神的議題’自然會(huì)被束之高閣?！?/SPAN>

這種策略自然給華為帶來了短期成功，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)上看，它人為的加劇了公司與當(dāng)?shù)貑T工和當(dāng)?shù)匚幕氖桦x感，而這顯然影響到了公司在海外市場(chǎng)，尤其是在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的聲望。

從國(guó)外雇主評(píng)分網(wǎng)站Glassdoor.com顯示出的數(shù)據(jù)來看，盡管兩家企業(yè)在總分上都沒有超過4星，也都沒能達(dá)到谷歌或希爾頓那樣的高度，但當(dāng)我們聚焦不同類型的海外市場(chǎng)時(shí)，兩家企業(yè)的特征就顯露出來了。在發(fā)達(dá)國(guó)家，聯(lián)想的分?jǐn)?shù)雖然說不上有多高，但至少在平均水平以上；而華為的答卷則是完全意義上的“不及格”：

幾乎在每一個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家，華為的分?jǐn)?shù)都要低于3星。在有的國(guó)家，這個(gè)分?jǐn)?shù)甚至還可能更低。唯一的例外是瑞典，那里的員工因?yàn)槟玫搅讼鄬?duì)更高的收入而收獲了相對(duì)更高的“工作幸福感”。

但即使是在瑞典，當(dāng)?shù)貑T工的抱怨和其他地區(qū)也無明顯不同：對(duì)當(dāng)?shù)匚幕头扇狈ψ鹬?、?nèi)部交流問題尤其是語言障礙明顯。

當(dāng)然，類似的抱怨在聯(lián)想的答卷上也能看到，不過相比于華為所面對(duì)的激烈的指責(zé)，聯(lián)想只能說是小巫見大巫。

反之，當(dāng)我們聚焦發(fā)展中國(guó)家以及中等收入國(guó)家的市場(chǎng)時(shí)，華為的表現(xiàn)就是另外一番光景。盡管在這些地方，華為所拿到的分?jǐn)?shù)也算不上驚艷，但相比于其在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上的不及格表現(xiàn)，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)有了顯著提升。相形之下，聯(lián)想在這些地方的表現(xiàn)反而不及華為：

為什么華為在發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家所收到的反饋會(huì)有如此巨大的反差？在訪問了多位相關(guān)人士之后，我得出的結(jié)論是，這和“第一桶金效應(yīng)”密切相關(guān)。

發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的員工和華為在中國(guó)招募的員工類似，他們出身相對(duì)貧寒，履歷也比較普通。他們渴望打破階層的桎梏，獲得高收入，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。然而現(xiàn)實(shí)是，那些高收入的職位他們很難獲得，而華卻給他們提供了機(jī)會(huì)。盡管在華為工作也會(huì)面臨很多困難，但相比于得到的回報(bào)，這些困難也都不足為懼了。

相反，在那些發(fā)達(dá)國(guó)家，很多求職者出身中產(chǎn)階級(jí)，他們對(duì)工作體驗(yàn)有著更高的要求。而華為往往難以滿足他們的需求。

但即使是在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，華為也時(shí)常和當(dāng)?shù)貑T工發(fā)生糾紛。

2016年，The Sahara Reporters報(bào)道了華為尼日利亞分公司的一系列違規(guī)操作。華為被指控偷稅漏稅，觸犯外籍員工（這里指中國(guó)籍員工）人數(shù)限制法案，還放任簽證已失效的中國(guó)員工滯留尼日利亞。除此之外，華為還因?yàn)榫芙^為當(dāng)?shù)啬崛绽麃唵T工開設(shè)培訓(xùn)課程而違反當(dāng)?shù)胤伞崛绽麃喺?guī)定企業(yè)必須要給當(dāng)?shù)貑T工提供培訓(xùn)課程。

更早的2010年，華為被印度政府調(diào)查，原因是他們?cè)诋?dāng)?shù)剞k事處所制定的規(guī)矩：印度人只能進(jìn)入研發(fā)部門前兩級(jí)，二級(jí)以上都是中國(guó)人。

今年五月，300多人在華為約翰內(nèi)斯堡的辦事機(jī)構(gòu)門口示威，導(dǎo)致30人被警方逮捕。原因是華為選擇用發(fā)短信的方式解雇當(dāng)?shù)貑T工，而且一下子就開掉了上百人。

華為在聘用外籍員工時(shí)屢屢遇到各種麻煩，與其根深蒂固的企業(yè)文化密切相關(guān)。如前所述，華為公司的許多“奮斗者們”畢生服務(wù)于華為，對(duì)公司的認(rèn)同感十分強(qiáng)烈。但這種認(rèn)同感本質(zhì)上是排他的。外來人員想要融進(jìn)“奮斗者圈子”并不容易。

“外籍員工在華為所遇到的所謂不公平待遇其實(shí)并非外籍員工獨(dú)有。即使是中國(guó)員工也會(huì)遇到類似難題。”一名曾為華為服務(wù)半生的中國(guó)籍華為前員工說道。

華為海外業(yè)務(wù)依賴大量本國(guó)員工的另一原因其固有的管理模式。

為了讓海外的中國(guó)高管專注于工作，避免出現(xiàn)“結(jié)黨營(yíng)私”的情形，華為在海外推行“輪崗制”。一位經(jīng)理在當(dāng)?shù)毓ぷ?FONT face=Calibri>3、4年左右就會(huì)被調(diào)任他處。而新來的領(lǐng)導(dǎo)為了方便管理自然也要帶來他所信任的老部下，這樣一來，當(dāng)?shù)氐闹袊?guó)員工越來越多。“在這個(gè)管理模式體系下，本地人根本就沒有晉升機(jī)會(huì)”，一位華為前經(jīng)理如是說。

聯(lián)想和華為在管理文化上的區(qū)別也和兩個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人經(jīng)歷有關(guān)。我們不妨看下這兩家公司的董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)：

根據(jù)公司官方網(wǎng)站所言，華為的17位高管都在1997年以前入職，且無一外企工作經(jīng)歷，無一海外求學(xué)經(jīng)歷。

相比之下，聯(lián)想的高管團(tuán)隊(duì)則更為國(guó)際化：

除了在人才招募方面強(qiáng)調(diào)全球化與多元化，聯(lián)想的另一大特點(diǎn)是，中方領(lǐng)導(dǎo)人在面對(duì)文化碰撞問題時(shí)，態(tài)度更為開放。

“楊元慶和喬健都是全球化的企業(yè)領(lǐng)袖。他們?cè)敢庠谂鲎仓袑W(xué)習(xí)他國(guó)文化，他們?cè)敢鈹[脫‘舒適區(qū)域’，嘗試新的挑戰(zhàn)。他們是地地道道的中國(guó)人，卻有著全球化的開放視野，” Yolanda Conyers 對(duì)聯(lián)想的管理層贊不絕口

反之，當(dāng)我和華為的一名前高管聊到全球化視野下企業(yè)的文化融合問題時(shí)，他的回答卻是，

“我覺得他們根本就不在乎這件事?！?/SPAN>

為何在國(guó)內(nèi)人們對(duì)兩者的態(tài)度截然相反？

盡管兩家企業(yè)在國(guó)外的聲名迥然不同，但在國(guó)內(nèi)，華為才是更受歡迎的那一個(gè)。多數(shù)企業(yè)更傾向于將華為，而非聯(lián)想，視為可供學(xué)習(xí)的典范。這與兩家企業(yè)最近的表現(xiàn)密切相關(guān)。

在2005年收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，聯(lián)想一直保持著穩(wěn)步發(fā)展的平穩(wěn)勢(shì)頭，還一度雄踞全球PC出貨量榜首。不過近幾年來，聯(lián)想的表現(xiàn)有些掙扎。2015年，聯(lián)想開始虧損；盡管一年后聯(lián)想就止跌盈利，但是其在PC市場(chǎng)的份額卻逐年縮水，更糟的是，服務(wù)器和智能手機(jī)業(yè)務(wù)也一直難以獲得盈利?？偟膩砜?，現(xiàn)在的聯(lián)想正處于困難期。

相比之下，華為最近的發(fā)展態(tài)勢(shì)要稍好一些。盡管華為2016年的營(yíng)收提升了32%，但其凈利潤(rùn)卻只是和前年持平。同時(shí)，其7.1%的毛利潤(rùn)增長(zhǎng)率也是近十年來最低值。不過這也與他們?cè)谘邪l(fā)上的巨額投入有關(guān)。

但在廣大中國(guó)人心目中，華為近些年的存在感與日俱增。在中國(guó)，華為高端手機(jī)的銷量?jī)H次于蘋果和三星；而在中低端手機(jī)方面，華為的“榮耀系列”在與小米和VIVO的爭(zhēng)奪中也完全不落下風(fēng)。在中國(guó)，使用華為手機(jī)的人隨處可見，但使用聯(lián)想手機(jī)或者是摩托羅拉系列手機(jī)的人卻并不多見?，F(xiàn)在，在中國(guó)市場(chǎng)和海外市場(chǎng)的同時(shí)助力下，華為已經(jīng)超越蘋果成為全球第二大手機(jī)品牌。（譯者注：目前華為在全球市場(chǎng)份額位居第三）

最后，華為讓中國(guó)人收獲了民族自豪感。

“我對(duì)中國(guó)企業(yè)能生產(chǎn)出世界級(jí)水平的智能手機(jī)而感到驕傲，”一位中國(guó)高管告訴我。

“華為能有今天，完全是白手起家，一步一個(gè)腳印努力的結(jié)果；而聯(lián)想（之所以成功）不過是因?yàn)樗麄兪召徚?FONT face=Calibri>IBM，”我的一位中國(guó)同事對(duì)我說。

最后的思考

我需要澄清的是，我做這番比較并非是在鼓吹其中某家企業(yè)去學(xué)習(xí)另一家企業(yè)。因?yàn)樵谖铱磥?，?lián)想和華為都有著強(qiáng)大的品牌實(shí)力。

華為在很多方面都做得非常出色，比如他們始終不渝的在產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫；比如他們一直在朝著自己設(shè)定的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)穩(wěn)步前行。而現(xiàn)在，他們已經(jīng)造出了讓世界驚嘆的產(chǎn)品，他們也確實(shí)是在用自己的努力打消著外國(guó)人對(duì)于中國(guó)科技的偏見。

不過現(xiàn)在的形勢(shì)是，太多, 國(guó)內(nèi)企業(yè)在看到華為的成功后開始盲目效法。他們以為只要有了發(fā)展戰(zhàn)略和必要資源，就無須與海外市場(chǎng)的員工搭建互惠互信的工作伙伴關(guān)系，而這顯然大錯(cuò)特錯(cuò)。

一位同時(shí)在這兩家企業(yè)有過工作經(jīng)歷的商業(yè)領(lǐng)袖的話對(duì)我頗有啟發(fā)。他說：

“對(duì)于國(guó)際貿(mào)易雙方來說，文化之間的不同與區(qū)隔就像一座橋梁。在聯(lián)想這邊，我認(rèn)為喬健最為人稱道的一點(diǎn)，在于她敢為人先，在于她有決心去成為最先過橋的那群人。只有當(dāng)前人成功過橋，才有更多后來者愿意去追尋他們的腳步，從這個(gè)角度上說，我覺得喬健的努力是在讓世界連在一起。不過很可惜，我在華為身上完全看不到那樣的勇氣與決心。”

橋，當(dāng)然不是一個(gè)舒適的地點(diǎn)。不過走過去，認(rèn)識(shí)橋?qū)γ娴娜藚s是一個(gè)建立信任的過程，一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的過程，和一個(gè)對(duì)世界施加正面影響的過程。而這自然要比單純的去盤算著如何控制他人要高明得多。從這個(gè)角度上說，盡管聯(lián)想現(xiàn)在的發(fā)展勢(shì)頭并不理想，但它在全球化的世界中扮演的角色卻要比單純的賺錢要重要。因?yàn)樗麄冋宫F(xiàn)出的是海納百川的領(lǐng)袖氣質(zhì)。