2017年9月15日，是華為成立30周年的日子，但是華為公司沒(méi)有舉行慶典，創(chuàng)始人還在海外出差。相反，今年初，華為集中了上千位管理者，對(duì)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行自我反思。在華為創(chuàng)始人任正非眼里，華為沒(méi)有歷史，只有未來(lái)，沒(méi)有成功，只有成長(zhǎng)，這就是華為的管理文化。
01
華為的變革起點(diǎn)：
客戶化定制還是大規(guī)模量產(chǎn)？
華為創(chuàng)始人任正非想要讓華為公司成為世界級(jí)的領(lǐng)先企業(yè)，二十年前，他決心對(duì)標(biāo)IBM公司，系統(tǒng)地向美國(guó)公司學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理實(shí)踐和管理理念。所以，1998年，他邀請(qǐng)IBM公司顧問(wèn)對(duì)華為的管理進(jìn)行診斷。當(dāng)時(shí)，華為高管認(rèn)為華為是客戶化定制的公司，但IBM顧問(wèn)認(rèn)為，華為應(yīng)該成為大規(guī)模量產(chǎn)的公司，過(guò)多的定制化只會(huì)浪費(fèi)成本阻礙發(fā)展。
經(jīng)過(guò)兩天的探討，顧問(wèn)提出，華為公司要想成為一個(gè)真正有能力的公司必須要解決五個(gè)方面的問(wèn)題：產(chǎn)品的穩(wěn)定性；產(chǎn)品是否滿足目標(biāo)客戶的需求；有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品價(jià)格；客戶投資能不能得到長(zhǎng)期保護(hù)；售后服務(wù)是否及時(shí)有效。
要想把企業(yè)搞好，這五個(gè)問(wèn)題實(shí)際上也是今天在座的所有企業(yè)必須回答的。但作為一個(gè)規(guī)模企業(yè)，這五個(gè)方面的問(wèn)題，其實(shí)是相互聯(lián)系的。但要想解決這些問(wèn)題的核心問(wèn)題是什么呢？核心問(wèn)題是企業(yè)必須具有組織能力。所以通過(guò)顧問(wèn)提供的咨詢服務(wù)，華為的管理團(tuán)隊(duì)形成了共識(shí)，華為要想成為一家世界級(jí)的企業(yè)，必須要建立自己的組織能力。
從價(jià)值角度看，任何一個(gè)企業(yè)都是由兩個(gè)方面的過(guò)程構(gòu)成的：
首先，是價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，而要想提升創(chuàng)造能力，就必須提升研發(fā)能力和生產(chǎn)制造能力。
其次，是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，也就是說(shuō)，你有了產(chǎn)品，必須把它賣出去，你必須有能力從客戶手里把錢拿回來(lái)；如果你拿不回錢來(lái)，這個(gè)企業(yè)到最后也會(huì)死掉。
所以，華為公司整個(gè)管理體系的構(gòu)建和變革的過(guò)程就是圍繞著這兩個(gè)價(jià)值過(guò)程完成的。
1998年，華為公司跟IBM公司的顧問(wèn)合作了第一個(gè)項(xiàng)目之后，1999年，華為公司就啟動(dòng)了在研發(fā)領(lǐng)域和供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的組織變革，隨后相繼和IBM公司合作，進(jìn)行了整個(gè)財(cái)經(jīng)管理體制的變革和市場(chǎng)銷售體系的變革，前后歷經(jīng)將近二十年，下面我先給大家介紹一下關(guān)于華為公司的研發(fā)管理體系的變革。
02
研發(fā)管理體系變革的核心問(wèn)題
整個(gè)研發(fā)管理體系變革的核心問(wèn)題是如何做好研發(fā)項(xiàng)目的管理。
首先要解決的就是研發(fā)在公司中的定位問(wèn)題。很多企業(yè)的研發(fā)部門的理念不是客戶需求驅(qū)動(dòng)，而是技術(shù)驅(qū)動(dòng)。任正非認(rèn)為，華為要學(xué)會(huì)做工程商人，要以客戶需求作為研發(fā)驅(qū)動(dòng)力，而不是以技術(shù)作為驅(qū)動(dòng)力?？蛻粜枨笥肋h(yuǎn)是締造偉大的商業(yè)體系的根本力量，所以這是研發(fā)變革首先要解決的問(wèn)題。
其次，整個(gè)研發(fā)變革還必須快速響應(yīng)市場(chǎng)，其主要目的是取得商業(yè)成功，而不是技術(shù)人員的自我滿足。研發(fā)在整個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程中要構(gòu)筑產(chǎn)品的成本和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，同時(shí)研發(fā)也是一個(gè)投資行為，需要獲取回報(bào)。
但變革中還有一個(gè)重大挑戰(zhàn)，只有好的構(gòu)思和戰(zhàn)略還不夠，還必須要有組織支撐，否則這些戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法落地。華為在研發(fā)管理體系的變革形成了一個(gè)落地的組織，最小的單位就是我們說(shuō)的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT），其成員并非僅包含技術(shù)人員，而是綜合性、跨部門協(xié)同的團(tuán)隊(duì)，這樣就確保公司的產(chǎn)品策略有組織保障，然后能夠得到落地。
03
銷售服務(wù)體系的變革
華為銷售服務(wù)體系的變革目的很簡(jiǎn)單，就是要解決我們的一線作戰(zhàn)能力的構(gòu)建問(wèn)題，讓華為在全球的作戰(zhàn)得益于后臺(tái)大平臺(tái)的支撐。那么如何確保一線作戰(zhàn)能夠得到支撐呢？這就是華為公司所謂的鐵三角。華為的鐵三角由三個(gè)角色組成：
客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)和客戶關(guān)系建設(shè)；
方案經(jīng)理或者叫方案團(tuán)隊(duì)根據(jù)客戶的需求提供客戶能夠接受的解決方案；
交付經(jīng)理負(fù)責(zé)順利地將解決方案交付到客戶的手里。
但這種作戰(zhàn)模式需要后臺(tái)的有力支撐，華為經(jīng)過(guò)多年努力建立了一個(gè)非常龐大的后臺(tái)支撐系統(tǒng)。比如說(shuō)基礎(chǔ)研究平臺(tái)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)平臺(tái)、全球制造平臺(tái)、采購(gòu)平臺(tái)、營(yíng)銷平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)，以及全球?qū)＜屹Y源平臺(tái)、財(cái)務(wù)融資平臺(tái)、行政管理平臺(tái)等等。如果沒(méi)有這些組織存在，這些在一線的鐵三角的作戰(zhàn)勝利也是不可能落地的。
04
華為的基層動(dòng)員能力
華為公司花了二十年時(shí)間進(jìn)行整個(gè)管理體系的變革，構(gòu)建了研發(fā)、供應(yīng)鏈、財(cái)經(jīng)和銷售服務(wù)體系，但是華為公司的這些管理體系建設(shè)的成功有其根本原因，即“自上而下”和“自下而上”的結(jié)合，既有自下而上的主導(dǎo)，又有自上而下的基層動(dòng)員能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格是自上而下的，但任何組織的成功運(yùn)作還必須要有自下而上的運(yùn)作能力。
華為公司如何做到具備非常強(qiáng)大的基層動(dòng)員能力？我們回過(guò)頭來(lái)看華為公司在歷史上曾經(jīng)發(fā)生過(guò)的幾個(gè)很重要的事情。
第一個(gè)是《華為基本法》的起草?！度A為基本法》是1996年3月份到1998年3月份起草的?！度A為基本法》的起草基于華為瘋狂成長(zhǎng)的背景。瘋狂成長(zhǎng)帶來(lái)了一系列后遺癥，如果不能有效地統(tǒng)一大家的思想、文化和價(jià)值觀，企業(yè)發(fā)展必然面臨巨大的挑戰(zhàn)。1998年，《華為基本法》起草通過(guò)，其形成的組織文化是一個(gè)精神牽引，也是公司最寶貴的管理資源。
今天，很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中遇到了一些障礙，很大程度上是因?yàn)槿鄙俳M織文化的認(rèn)知。華為首先建立了基于制度的企業(yè)管理文化，淡化了企業(yè)家本人的作用，解決了向職業(yè)化管理過(guò)渡的問(wèn)題；第二，解決了組織黑洞的問(wèn)題，通過(guò)《華為基本法》的起草，凝聚起干部和員工的思想和價(jià)值共識(shí)；第三，使創(chuàng)始人的文化價(jià)值觀成為企業(yè)發(fā)展的靈魂。
第二個(gè)是定義價(jià)值分配的對(duì)象，讓創(chuàng)造價(jià)值的人分享價(jià)值。華為公司堅(jiān)持以?shī)^斗者為本，認(rèn)為人才是戰(zhàn)略性的資源，是第一資源，是企業(yè)最重要的資本，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為公司最大的財(cái)富。
第三是解決怎么才能把錢分好的問(wèn)題，也就是價(jià)值評(píng)價(jià)體系和分配制度的設(shè)計(jì)。如果我們用簡(jiǎn)單的辦法來(lái)看一下華為公司整個(gè)分配的原則，它是由三個(gè)架構(gòu)要求組成的。第一個(gè)是貢獻(xiàn)，第二個(gè)是責(zé)任，第三個(gè)是犧牲精神。
05
華為的厚積薄發(fā)
華為三十年“畫(huà)”出了一個(gè)近乎完美的成長(zhǎng)曲線。華為的成功源于其厚積薄發(fā)。
華為公司很少做廣告，但是破天荒地兩年前開(kāi)始以“厚積薄發(fā)”為主題做了系列廣告，一方面是為了向社會(huì)昭示自己的基本價(jià)值理念，一方面是回應(yīng)外界的置疑。
厚積薄發(fā)，華為不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗力量，但卻二十多年如一日抵制各種誘惑，義無(wú)反顧地堅(jiān)守，多批次地投入，正是因?yàn)橛羞@樣的一種堅(jiān)守，厚積薄發(fā)，所以才會(huì)取得突破。
管理是需要投入的，華為公司把每年銷售收入的一個(gè)固定比例投入到管理體系建設(shè)。建設(shè)管理體系是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。同時(shí)也是一個(gè)非常孤獨(dú)的事情，沒(méi)有日復(fù)一日、年復(fù)一年的艱苦努力，管理體系的構(gòu)建不可能成功，管理的質(zhì)量也是不可能提升的。所謂的全面質(zhì)量管理實(shí)際上是全面管理的質(zhì)量。我覺(jué)得華為的成功不僅僅是因?yàn)樗裉焖〉玫臉I(yè)績(jī)，同時(shí)還因?yàn)樗鼧?gòu)建了強(qiáng)大的管理能力。
