美國《時(shí)代周刊》將共享經(jīng)濟(jì)稱為未來十年改變世界的十大思想之一，《彭博商業(yè)周刊》也將共享經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)列為近八十五年來出現(xiàn)的最重大創(chuàng)新之一。著名未來學(xué)家與經(jīng)濟(jì)學(xué)家杰里米•里夫金（Jerermy Rifkin）甚至預(yù)言，共享經(jīng)濟(jì)會(huì)在21世紀(jì)下半葉成為社會(huì)主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。

　　共享經(jīng)濟(jì)思維的本質(zhì)在于將所有權(quán)轉(zhuǎn)化/淡化為使用權(quán)，充分利用閑置資源，從而提高供需效率，為用戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。

　　共享經(jīng)濟(jì)這個(gè)回合的顛覆來得如此之快，根本不同于以往任何一次的創(chuàng)新浪潮，對傳統(tǒng)企業(yè)也帶來了巨大的沖擊。就像《新資本主義宣言》（The New Capitalist Manifesto）作者烏馬爾•哈克指出的，如果傳統(tǒng)消費(fèi)減少10%，而共享消費(fèi)增加10%，那么傳統(tǒng)企業(yè)的利潤率將受到顯著影響；如果傳統(tǒng)企業(yè)不能進(jìn)行改變，甚至可能會(huì)被淘汰。

　　顯然，抵制不是明智的選擇。那么傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對共享經(jīng)濟(jì)呢？

1、開拓銷售渠道，雙贏合作

　　對于尚無力建立自己的共享經(jīng)濟(jì)模式，但已經(jīng)看到共享經(jīng)濟(jì)潛力的傳統(tǒng)企業(yè)，可以轉(zhuǎn)換思維，嘗試一下是否可以利用共享經(jīng)濟(jì)為自己帶來更多的客戶或者收入。至少最簡單的第一步就是與共享經(jīng)濟(jì)企業(yè)合作，將其視為自己的一個(gè)新銷售渠道。

　　例如，酒店行業(yè)巨頭萬豪集團(tuán)（Mariott）就已經(jīng)和辦公室共享企業(yè)LiquidSpace公司開展合作，將LiquidSpace公司視為除萬豪自身銷售力量、官方網(wǎng)站以及其簽約代理商外的一個(gè)新銷售渠道，將萬豪酒店閑置的會(huì)議室資源通過LiquidSpace按需銷售給有需要的創(chuàng)業(yè)者和小微企業(yè)們（請參見下圖）。結(jié)果很成功，萬豪集團(tuán)認(rèn)為此舉幫助他們了解了新生代消費(fèi)者。之后，其他酒店集團(tuán)也紛紛跟進(jìn)，像喜達(dá)屋（Starwood）酒店集團(tuán)也與LiquidSpace的競爭對手Desks Near Me公司開展了類似合作。

2、靈活部署資源，加強(qiáng)服務(wù)

　　除了作為銷售渠道，傳統(tǒng)企業(yè)還可以利用共享經(jīng)濟(jì)企業(yè)作為新的服務(wù)資源。這樣不僅僅可以增加服務(wù)人員、拓展服務(wù)范圍，還給予企業(yè)更多的靈活選擇，可以只在業(yè)務(wù)繁忙時(shí)刻按需使用這些額外的服務(wù)資源。

　　例如，美國最大的有機(jī)食品超市全食超市（Whole Foods）就利用共享經(jīng)濟(jì)配送服務(wù)商們提供配送服務(wù)。2014年9月，全食超市與共享物流配送公司Instacart在全美15個(gè)城市進(jìn)行合作，提供1小時(shí)到達(dá)的配送服務(wù)。2015年6月，全食超市的合作伙伴名單中又多了另一家共享經(jīng)濟(jì)企業(yè)DoorDash。在2014年4季度的投資者電話會(huì)議上，全食超市CEO約翰•馬凱表示使用Instacart公司的服務(wù)后，客戶平均采購量迅速上升到之前的2.5倍，每周銷售金額也增加了150萬美元。

　　使用共享經(jīng)濟(jì)的服務(wù)有力加強(qiáng)了全食超市最后一公里的配送能力，而且是按需使用。

3、提升品牌形象，三重底線

　　共享經(jīng)濟(jì)所提倡的分享美好事物、再利用閑置的資源等理念，與現(xiàn)代企業(yè)需要承擔(dān)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、環(huán)境責(zé)任的所謂“三重底線”理論非常吻合。在歐美發(fā)達(dá)國家，很多企業(yè)都開始尋求適合企業(yè)特性的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。在這種大環(huán)境下，不少傳統(tǒng)企業(yè)紛紛推出共享資源以保護(hù)環(huán)境、支持舊物回收、支持舊物交換、支持民眾之間的分享等服務(wù)，這也是對自身品牌形象的極好提升。

　　例如，瑞典家具巨頭宜家在2010年推出一項(xiàng)針對宜家舊家具的服務(wù)，幫助用戶處理舊家具，并支持用戶之間舊家具的分享，以避免隨意扔棄對環(huán)境造成的影響。盡管此項(xiàng)服務(wù)支出頗大，但與宜家的環(huán)境友好的品牌理念貼切，充分顯示了宜家的企業(yè)社會(huì)責(zé)任感；而從另一方面，當(dāng)用戶處理掉舊家具后可以騰出空間，其實(shí)也為宜家提供了進(jìn)一步的商機(jī)。

4、進(jìn)退有據(jù)，投資參股

　　對于傳統(tǒng)企業(yè)，共享經(jīng)濟(jì)完全是新生事物，有深度參與的意愿，但又因?yàn)閼?zhàn)略、資源、能力、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度等種種原因，不知從何下手。這種情況下，不少公司采取了戰(zhàn)略性投資的方式，參股某些與自身業(yè)務(wù)相關(guān)或者能與自身業(yè)務(wù)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的共享經(jīng)濟(jì)企業(yè)，既能幫助提升自身業(yè)務(wù)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)合作關(guān)系，還可以深入理解共享經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式，優(yōu)化自身的學(xué)習(xí)曲線。若被投資企業(yè)業(yè)務(wù)不佳，作為戰(zhàn)略投資者也可以及時(shí)退出，即使財(cái)務(wù)上有一些損失也不會(huì)對公司整體業(yè)務(wù)與士氣產(chǎn)生多大影響。

　　例如，寶馬集團(tuán)投資了一家從事共享停車業(yè)務(wù)的初創(chuàng)公司JustPark，現(xiàn)在已經(jīng)是全球共享停車領(lǐng)域的龍頭老大，超過50萬名司機(jī)在使用其服務(wù)。寶馬后來在其新的Mini系列中集成了JustPark公司的移動(dòng)應(yīng)用，駕駛者可以方便地找到停車場所并進(jìn)行支付，廣受好評。

　　高德納集團(tuán)（Gartner）的汽車行業(yè)分析師西羅•科斯洛夫斯基（Thilo Koslowski）認(rèn)為，“寶馬的行動(dòng)顯示了作為汽車行業(yè)技術(shù)變革者的雄心。沒有一家汽車公司愿意僅僅做一個(gè)制造商而將大量的商機(jī)留給競爭對手”。

5、快速切入，收購兼并

　　對于那些希望快速向共享經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，或快速進(jìn)入共享經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的企業(yè)，直接收購兼并也不失為一項(xiàng)好的策略，尤其在競爭激烈、受共享經(jīng)濟(jì)沖擊較大的行業(yè)，譬如租車行業(yè)。

　　例如，2013年1月2日，號(hào)稱全球首家共享經(jīng)濟(jì)企業(yè)ZipCar公司被租車巨頭安飛士巴吉集團(tuán)（Avis Budget，安飛士租車公司的母公司）以5億美元的價(jià)格收購。ZipCar公司是世界上第一家共享租車公司，并于2011年4月在納斯達(dá)克上市。收購?fù)瓿珊?，安飛士巴吉集團(tuán)的CEO尼爾森說：

“我過去可能對汽車共享服務(wù)持排斥態(tài)度，但現(xiàn)在我意識(shí)到了共享經(jīng)濟(jì)對于我們的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)十分有益 …. … 通過與 Zipcar公司的聯(lián)合，我們在美國及全球的增長潛能將得到顯著提高，也讓我們公司能夠更好地服務(wù)于各類消費(fèi)者及營運(yùn)需求。我們把汽車共享視為傳統(tǒng)汽車租賃的一種非常好的補(bǔ)充，其增長潛力大。”

　　華爾街分析師們也認(rèn)為這樁收購能幫助安飛士巴吉更好地理解與接觸新一代消費(fèi)者，應(yīng)用更新的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，而安飛士巴吉強(qiáng)大的基礎(chǔ)設(shè)施與車輛管理平臺(tái)，以及龐大的車隊(duì)規(guī)模則能幫助ZipCar公司有效削減成本，提升其盈利水平。

6、擁抱變革，創(chuàng)建新業(yè)務(wù)

　　對于已有龐大的客戶群和強(qiáng)大的品牌的公司，如果他們覺得自己有足夠的創(chuàng)新實(shí)力與風(fēng)險(xiǎn)對抗能力，也可以利用共享經(jīng)濟(jì)思維直接創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)。

　　在前文提到過，共享經(jīng)濟(jì)思維的本質(zhì)在于將所有權(quán)轉(zhuǎn)化/淡化為使用權(quán)，充分利用閑置資源，從而提高供需效率，為用戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。例如，沃爾瑪目前在使用聯(lián)邦快遞等物流公司進(jìn)行電商的物流配送，但是成本頗高。受到TaskRabbit和Instacart等共享經(jīng)濟(jì)配送公司的啟發(fā)，沃爾瑪設(shè)計(jì)了一種新模式，那就是讓在店內(nèi)購物的消費(fèi)者充當(dāng)“配送員”的角色，充分這些“剩余”運(yùn)力，在全美50家門店運(yùn)營共享配送服務(wù)。

　　又例如，汽車巨頭戴姆勒集團(tuán)利用其閑置庫存的汽車，創(chuàng)建了與既有業(yè)務(wù)模式全然不同的共享租車服務(wù)Car2go，如下圖所示。

　　Car2go服務(wù)將原先生產(chǎn)后銷售的產(chǎn)品作為服務(wù)的形態(tài)分享給消費(fèi)者，并提供更多的附加值服務(wù)（譬如方便停車、車載信息等），以共享經(jīng)濟(jì)的形式進(jìn)入價(jià)值鏈上設(shè)計(jì)生產(chǎn)之外的服務(wù)端，從而為消費(fèi)者的出行創(chuàng)造更多價(jià)值；而戴姆勒集團(tuán)本身也獲得了大量移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

7、擴(kuò)展核心，防御挑戰(zhàn)

　　對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，除了去參與或建立共享經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)之外，還有一個(gè)重要的選項(xiàng)是采取防御策略。根據(jù)“顛覆式創(chuàng)新”之父克萊頓•克里斯坦森（Clayton M. Christensen）的理論，傳統(tǒng)企業(yè)在面臨顛覆時(shí)，應(yīng)該充分意識(shí)到現(xiàn)有業(yè)務(wù)的哪些部分是脆弱的，而哪些部分擁有最強(qiáng)的抵御能力，那些擁有保持其優(yōu)勢的能力被稱之為可擴(kuò)展核心（Extendable Core）。

　　例如，現(xiàn)在基于互聯(lián)網(wǎng)的MOOC（即大規(guī)模開放在線課程，代表機(jī)構(gòu)包括Coursera、edX、UDacity等公司）共享教育平臺(tái)風(fēng)靡全球，全球很多大學(xué)與教育機(jī)構(gòu)通過互聯(lián)網(wǎng)向大眾分享其富余的教學(xué)資源，學(xué)生數(shù)量大大增加，邊際成本迅速下降，學(xué)費(fèi)也更加低廉。對于傳統(tǒng)教育而言，這場顛覆可能是致命的。

　　但是，有兩類學(xué)生的需求是MOOC無法滿足的：第一類學(xué)生更看重大學(xué)的社交功能，希望發(fā)展同學(xué)間的聯(lián)系；第二類學(xué)生希望通過名牌大學(xué)的經(jīng)歷為自己的求職簡歷加分。但MOOC立足于用同樣的資源盡可能低成本地服務(wù)于更多的學(xué)生，結(jié)果無法體現(xiàn)學(xué)生之間的差異，所以這也是MOOC的弱勢。

　　因此，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到自己的核心優(yōu)勢是什么，進(jìn)一步鞏固優(yōu)勢，從而防御來自新進(jìn)入者的顛覆。

　　最后，總結(jié)一下傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)對共享經(jīng)濟(jì)的七大策略。正在向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)們，在這個(gè)共享經(jīng)濟(jì)來臨的時(shí)代，你們準(zhǔn)備好了嗎？