電商引發(fā)的顛覆性改變，不是要解決帶來80%銷量的20%消費(fèi)者的需求。而要利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，把帶來20%銷量的80%人群所需的服務(wù)成本最小化地降到零，既滿足得不到服務(wù)的那80%的人群，又能讓企業(yè)有利可圖。電商創(chuàng)立之初，本就該帶來一場“長尾狂歡”的時(shí)代，結(jié)果在中國變成了贏家通吃的盛宴。
嚴(yán)格來說，“線下品牌企業(yè)做電商有沒有未來”是個(gè)偽命題，為什么？
其一，不是所有的產(chǎn)品都一定適合某類渠道，比如投資理財(cái)類產(chǎn)品就很難在大型商超里售賣。電商作為渠道之一，自然也得遵循“術(shù)業(yè)有專攻”的限制，天天嚷著大小通吃的渠道，不是裝傻就是真傻。
其二，“未來”是一個(gè)無法量化的詞，是“活著”就算有未來，還是要“活得越來越好”才叫有未來？見仁見智。
要破解“線下品牌企業(yè)做電商沒有未來”這個(gè)偽命題，我們得看看線下品牌企業(yè)“觸電”后的今生與來世。
是誰擊垮了淘品牌？
淘寶集市是中小賣家的天堂，無數(shù)草根創(chuàng)業(yè)在這里賺到第一桶金，也正是在此基礎(chǔ)之上誕生了不少的淘品牌。當(dāng)年聊電商，你要不知道幾個(gè)淘品牌，都不好意思和人說你在混互聯(lián)網(wǎng)。那些年的爆品、TOP排名都是些你從來沒有聽說過的名字。
斗轉(zhuǎn)星移，B2C業(yè)務(wù)發(fā)展起來以后，天貓大力邀約線下傳統(tǒng)優(yōu)勢品牌觸電，那些在線下積累了多年的品牌價(jià)值，在天貓這個(gè)大平臺(tái)里快速得到了兌現(xiàn)機(jī)會(huì)。昔日的淘品牌一定程度上被靠邊站，大型活動(dòng)的優(yōu)先權(quán)被迅速轉(zhuǎn)移到了線下品牌的身上，內(nèi)部稱之為“灌流量”，外部稱之為“邀約制”。當(dāng)然，這個(gè)游戲不是你有錢就能玩的，還需要“資質(zhì)”。
快速培養(yǎng)一批傳統(tǒng)品牌的觸電業(yè)績，并用“榜樣的力量”來激勵(lì) “未觸電”的線下品牌，原本大量的自然流量被人為地分流，甚至截流。
看看2015年4月天貓商城里22個(gè)一級類目的情況：能夠排到TOP3的名錄中，依稀還能看到當(dāng)年淘品牌身影的，僅有成人用品、零食堅(jiān)果、女裝、孕產(chǎn)婦用品等7個(gè)類目；23個(gè)二級類目TOP3的排名中，也僅有面膜、早教/音樂、毛絨布藝玩具、女士包袋等7個(gè)類目中，有淘品牌在苦苦掙扎。而除此之外的其他類目，已經(jīng)被線下傳統(tǒng)品牌全線占領(lǐng)。即使那些僥幸上榜的淘品牌，也是在用低價(jià)捍衛(wèi)著自己的尊嚴(yán)。以茶葉類目第一的“大益茶”（線下代表）和第三的“新益號(hào)”（線上發(fā)展為主）為例，前者當(dāng)月的客單價(jià)225元，后者69元，商品均單價(jià)前者為65元，后者26元，后者僅為前者的40%左右。
淘品牌在線下品牌的沖擊下，幾乎毫無還手之力。
線下品牌電商機(jī)會(huì)在哪里？
如此說來，線下傳統(tǒng)品牌企業(yè)是否就可以彈冠相慶、奔走相告？否。
從天貓角度，平臺(tái)戰(zhàn)略最大的優(yōu)勢就是可以不用受制于自身配套資源的缺陷，快速做大銷量，產(chǎn)權(quán)不交割，所有權(quán)不轉(zhuǎn)移，是其區(qū)別于自營平臺(tái)的最大特點(diǎn)。天貓品牌發(fā)展的五個(gè)階段（草根品牌、淘品牌、線下優(yōu)勢品牌、海外淘品牌、奢侈品牌），現(xiàn)在才只到第三個(gè)階段，海外淘品牌的醞釀與策劃，正在成為線下傳統(tǒng)品牌的前生轉(zhuǎn)世，一旦時(shí)機(jī)成熟，明天的線下傳統(tǒng)品牌淪落為今天的淘品牌，也只是時(shí)間問題。
線下優(yōu)勢品牌做電商，是不是只能趕在風(fēng)口造點(diǎn)勢、賺點(diǎn)錢，卻難以長久？當(dāng)然不是，這只是一個(gè)大浪淘沙的過程。線下品牌企業(yè)做電商，最后究竟誰有機(jī)會(huì)留下？
首先，從行業(yè)發(fā)展的不均衡以及消費(fèi)者習(xí)慣的差異看，并不是所有產(chǎn)品、所有行業(yè)都必須跑到天貓上去開店。從4月天貓一級類目22個(gè)、二級類目23個(gè)的TOP3排名，也可以清楚地看到，至今淘品牌還能留在里面的類目，不是由于行業(yè)規(guī)模偏小而關(guān)注度偏低的零食堅(jiān)果，就是圍繞女人和小孩而形成的“半快消品”產(chǎn)業(yè)。電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，一定是基于對線下業(yè)務(wù)的補(bǔ)充和再造。馬云反復(fù)提到未來電商的贏家一定是“小而美”的提供者，“小而美”的要義之一就是把握和服務(wù)細(xì)分市場，只不過很多人沒有聽懂罷了。
其次，電商引發(fā)的顛覆性改變，不是要解決帶來80%銷量的20%消費(fèi)者的需求。關(guān)于這一塊，線下渠道經(jīng)營者比線上門店做得更好。VIP服務(wù)如果打個(gè)電話、發(fā)個(gè)旺旺就能解決，那樣的VIP服務(wù)也就是逗你玩玩而已。電商正是要利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的改變，把帶來20%銷量的80%人群所需的服務(wù)成本最小化地降到零，最終實(shí)現(xiàn)服務(wù)成本和利潤的平衡，既滿足得不到服務(wù)的那80%的人群，又能讓企業(yè)有利可圖。
電商創(chuàng)立之初，本就該帶來一場“長尾狂歡”的時(shí)代，結(jié)果在中國變成了贏家通吃的盛宴。
最后，對于那些已經(jīng)一頭扎進(jìn)電商的線下傳統(tǒng)企業(yè)，通過簡單的線下照搬線上，“定制化商品”以迎合低價(jià)需求，短期的銷量暴增無疑是在透支品牌。任何銷售模式的改變，都是對后臺(tái)服務(wù)系統(tǒng)一次革命性的沖擊。
分享一個(gè)案例：號(hào)稱照明行業(yè)最大的兩個(gè)國內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)歐普和雷士，兩家都曾經(jīng)想一統(tǒng)天下。雷士覺得歐普的專賣店渠道做得好，所以無論是從產(chǎn)品組織、市場政策，還是人員招募、經(jīng)銷商選擇上，全面模仿歐普的做法。另一方面，歐普也覺得雷士的工程項(xiàng)目渠道做得比自己強(qiáng)，所以也在很長一段時(shí)間內(nèi)，工程項(xiàng)目渠道全面學(xué)習(xí)雷士。
結(jié)果十幾年下來，雷士還是雷士，歐普還是歐普，雷士的專賣店渠道依舊乏善可陳，歐普的工程項(xiàng)目渠道也是不溫不火。為什么？兩家都忘記了，如果只有前端系統(tǒng)改變，而后臺(tái)供應(yīng)鏈仍然沿用訂單式的庫存去響應(yīng)專賣店渠道的指令，沿用倉儲(chǔ)式的庫存去響應(yīng)工程訂單的需求，前臺(tái)就算累死，也無法改變敵強(qiáng)我弱的局面。
今天的電商，如果只是簡單的線下照搬線上，甚至線上把線下當(dāng)作積壓品的出水口，或者線下把線上當(dāng)作呆滯品的下水道，撿芝麻丟西瓜的故事就一定會(huì)持續(xù)上演。
看不懂“小而美”，理解不了“長尾狂歡”，不明白“商業(yè)模式轉(zhuǎn)移”，解不開這三個(gè)死結(jié)，線下品牌企業(yè)做電商一定沒有未來。
