網(wǎng)站IPO或高達250億美元

    在芝加哥三月份一個寒冷的早上，安德魯·梅森站在他公司辦公室外的街角，雄心勃勃地想要解決人類有史以來都不得不面對的一個難題：到哪里去吃午餐？

    30歲的梅森是大紅大紫的團購網(wǎng)站G roupon的創(chuàng)始人。他的公司每天向遍布世界各地的7000萬名用戶發(fā)送各種折扣相關(guān)的電子郵件。他穿著一身厚重的冬衣，一件繡著G roupon圖案的灰綠色的跟蹤夾克，一雙運動鞋和一雙色彩奪目的圣誕襪。梅森拿起自己的iPhone，用它登錄一個新的服務地址———G rouponN ow，并向我展示這兩個不僅能夠改變?nèi)藗兾绮土晳T，更能重塑數(shù)以十億計的本地消費市場的簡單按鈕。

    手機屏幕上清楚地顯示著這兩個按鈕：“我餓了”和“我無聊了”。

    現(xiàn)在還是上午十一點。梅森點擊了“餓”按鈕，手機將梅森的位置傳到G roupon的服務器，服務器則把他所處位置附近的可供選擇的餐館內(nèi)容傳送到手機上。手機告訴梅森，穿過橫跨在芝加哥河的橋到對岸，有個亞洲風味的餐館20美元的午餐正以12美元的價格進行促銷；而向北走一個街區(qū)，一家咖啡館也在為10美元的食物6折促銷，也就是6美元。所有信息都明確表明，這一折扣只有在特定日期的特定時間內(nèi)有效，而且還必須在餐廳有空余座位的情況下折扣才會生效。

    然后，梅森就用手機確認下單，在G roupon網(wǎng)站上購買了亞洲風味餐館8美元的折扣券。這種商業(yè)模式，讓G rouponN ow將電話黃頁、V alpakcouponpacket以及數(shù)以百萬計對價格敏感的客戶連接在一起?！暗阶詈?，用戶中午吃什么將由他們當時登錄G roupon網(wǎng)站所能找到的內(nèi)容所決定?！泵飞f。

    這引起了外界廣泛的關(guān)注。在過去的兩年時間里，這位曾經(jīng)的搖滾樂團鍵盤手正在試圖建立有史以來成長速度最快的公司。G roupon的每日精選折扣商業(yè)模式從今年的7.5億美元銷售量起步，未來將產(chǎn)生每年30億-40億美元的總銷售量。去年8月份，市場對G roupon給出的估值高達14億美元；11月份，這一估值就飆漲到30億美元；而兩個月前，G oogle給出的并購價格更是高達60億美元。目前，公司正在和投行密切接觸，商討總?cè)谫Y額可能高達250億美元的上市融資計劃。

    “Groupon Now”拒絕山寨

    正如有經(jīng)驗的用戶所知道的那樣，G roupon每天發(fā)送的電子郵件涵蓋范圍極廣，從折扣套餐到按摩服務，應有盡有。但是客戶需要預先付費，比如付大概50-100美元買下一期完整的跳傘培訓課，G roupon然后與商家就此進行分成，拿去其中大概40%-50%的費用。

    同時客戶們也知道，G roupon并不是目前唯一提供這種團購服務的網(wǎng)絡服務商。G roupon的競爭對手有一長串名單，而且這個名單正在變得更長。從匆忙上線的LivingSocial、T ippr、Bloom spot、Scoutm ob以及BuyW ithM e等小網(wǎng)站，到一些運作成熟的公司。這些公司切入這塊市場的原因也很簡單，因為G roupon的商業(yè)模式并不復雜，它非常容易復制！支持服務的后臺服務系統(tǒng)對技術(shù)的要求也不高，只需要有足夠多的客戶經(jīng)理對盡可能多的餐館、美甲店打電話推銷服務即可。而消費者們，看到G roupon給出的折扣價格，當然也不會反對有更多的團購網(wǎng)介入競爭。

    G rouponN ow則是梅森的另一個嘗試，他盡可能讓自己的商業(yè)模式變得難以復制。它試圖讓大眾消費市場和消費者的消費時間進行無縫對接。這個嘗試，梅森不僅想改變?nèi)藗兊木筒蜁r間，他還想讓G roupon更進一步嵌入每個商家和消費者的日常生活中去。

    “我們希望消費者一出門就計劃著能用G roupon做些什么?！泵飞f。而G roupon的投資人哈里·惠勒，說服梅森將G rouponN ow的原始界面簡化成目前兩個選項———“餓了”和“無聊了”。惠勒說：“如果運作得當，G oogle目前所占有的市場份額在我們看來就會變得非常小。因為G rouponN ow切入的才是美國本土交易量最為頻繁的那塊市場?！?/P>

    Groupon的由來

    在梅森成為世界上最大團購網(wǎng)站的創(chuàng)始人之前，他有著一個更加崇高的理想———幫助解決這個世界上最困難的問題。離開學校組建T hePoint之前，他在芝加哥大學攻讀公共政策的碩士學位。The Point是一個民意收集工具，用來征集大眾普遍認同的意見，用以說服公司和公務機關(guān)對現(xiàn)有政策做出改變，比如推動聯(lián)邦政府將選舉日正式確定為全國性假日。The Point并不成功，因為沒有人出來發(fā)表意見，有關(guān)的公司和政府機關(guān)也對它收集的資料不感興趣。但是這個創(chuàng)意卻完美地和本地消費市場連接在了一起。公司或許不會理會數(shù)百個憤怒的抗議者，但卻非常樂意給出5折的折扣，只要同樣數(shù)量的人群能夠成為他們的顧客。

    2008年11月份，由The Point脫胎換骨而來的G roupon正式上線運營。梅森也認識到這一模式要想成功，大量銷售員工持續(xù)不懈地收集各種小店的資料，并且與他們正式簽約必不可少。G roupon的設想正式成型之后，迅速在1年多一點時間內(nèi)募集到了11億美元的風險投資。很快，大規(guī)模的銷售隊伍就建立了起來，G roupon無所不用其極的資料收集步伐也隨之跟進。

    其實在此之前，互聯(lián)網(wǎng)界也曾經(jīng)有人嘗試過搭建團購網(wǎng)站，比如保羅阿倫投資過的M ercata，但在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，這些網(wǎng)站也隨之銷聲匿跡。相比之下，G roupon切入市場的時機更好。因為它和Facebook和iPhone是同一代的產(chǎn)品，精準營銷第一次在技術(shù)上成為可能，同時團購參與者也可以很方便地在社交網(wǎng)絡中和朋友共享他們的收獲。

    在一開始，G roupon發(fā)給客戶的郵件其實只是為了好玩。公司為此聘請了70位笑話段子寫手，給客戶寫各式各樣好玩的郵件，以此來提起客戶的好奇心，并促進銷售。到了2009年，Groupon已經(jīng)有了120名雇員，并且每天在30個城市里給客戶發(fā)送大概30封這樣的郵件?，F(xiàn)在，G roupon已經(jīng)有了5900名雇員，每天在550個不同的市場中對外發(fā)送超過900封類似郵件。

    Google曾開出60億美元天價

    隨著團購的交易量不斷放大，外界對于Groupon的興趣也在與日俱增。Google對地方分類廣告市場有著自己的想法，并在去年秋天開始和Groupon商討并購事宜。據(jù)兩位知情人士稱，當時G oogle開出了60億美元的價碼，但最終因為擔心遭到反壟斷訴訟而被迫放棄。同時，由于G roupon的盈利增長非常強勁，它的投資人也認為G oogle給出的價碼過低。當談判啟動的時候，G roupon每月的銷售能力是7千萬美元，而到了今年1月份，這一數(shù)據(jù)已經(jīng)漲到了2億美元。

    在拒絕G oogle之后，G roupon從多家頂級風投公司獲得了9.5億美元的進一步注資。這些風投獲得的股份多數(shù)來自G roupon早期的投資人，他們出售股份退出并拿到可觀的投資收益。G roupon現(xiàn)在正在積極準備在資本市場進行IPO，有可能的話會是今年年底。“我們肯定都會在某個合適的試點上市融資?！盙 roupon公司主席Lefkofsky如此形容G roupon以及其他新一代成長起來的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，比如Facebook和Tw itter.

    競爭對手是G roupon必須時刻警惕的風險之一，其中最大的競爭對手是位于華盛頓的LivingSocial，它比G roupon還早一年創(chuàng)建。去年12月份，這家公司拿到了A m azon.com1.75億美元的投資，目前也正接近于完成和另外一些風投關(guān)于3-4個億美元的第二輪融資。

    另外需要解決的問題還有：消費者經(jīng)常購買了Groupon的折扣券，但最終卻沒有把他們用出去，最終這對提高商家的交易量毫無幫助。每一個聲稱和G roupon合作并且盈利的商戶都很矛盾?！按蠖鄶?shù)人只是因為這次折扣來到店里，只有很少數(shù)的客戶最終變成?？汀！辈宛^老板Filippo Caffari說。他從今年開始使用G roupon，用它來替代之前在報紙打廣告的做法。

    過去，梅森和他的團隊對這些質(zhì)疑一直予以否認。他們聲稱，多數(shù)商戶都對合作效果滿意，這一模式的效果也持續(xù)得到了經(jīng)驗的的驗證。但隨著G rouponN ow的即將上線，梅森團隊的態(tài)度開始有所改變，并不那么堅持此前模式的效果?！斑\作一年之后，我們就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的商業(yè)模式非常容易被復制?！盠efkofsky說。梅森則補充道：“我們一直在思考如何解決我們商業(yè)模式中最本質(zhì)的問題。很早我們也意識到了實時交易系統(tǒng)是競爭對手所難以復制的?！?

    機遇和挑戰(zhàn)

    G rouponN ow在很多方面都和現(xiàn)有的G roupon不同。此前的商業(yè)模式也因此被梅森和團隊視為G roupon1.0.比如和推銷客戶去嘗試一個他們通常并不會嘗試的東西不同的是，G rouponN ow現(xiàn)在的作用則是在客戶做決策的時候起到一定的影響。而且和以往的郵件所截然不同的是，客戶只能登錄G roupon的網(wǎng)站才能找到自己所需要的各種信息。

    和G roupon此前的模式能輕易在短期帶來大量客戶流不同，G rouponN ow能夠帶來的客戶流量可能更小，但卻更有用。G roupon N ow最大的用處在于商戶并不需要為客戶流的峰值而儲存大量的庫存。“如果我們將商戶的庫存降低10%，客戶的現(xiàn)金流以及盈利能力都能夠有質(zhì)的飛躍?！盙 roupon總裁Rob Solom on說。如果有可能，未來小商戶的物流狀況將有可能和航空公司相媲美，物流的供給和需求能夠得到完美對接。

    但是正如G roupon所引發(fā)的爭議一樣，G rouponN ow能否真正實現(xiàn)“不被山寨”也在業(yè)內(nèi)引發(fā)了很大的爭議。G rouponN ow或許在技術(shù)上比其他團購網(wǎng)站更加先進，但并不能阻止其他公司通過創(chuàng)新實現(xiàn)超越。LivingSocial近期就上線了自己的實時團購系統(tǒng)，其他公司也在積極向這個領(lǐng)域發(fā)展。一場新的團購暗戰(zhàn)正悄悄拉開序幕。