在第三、第四章中，介紹了對于電話外呼的戰(zhàn)略立案和業(yè)務(wù)管理方面的陷阱及其處方。在本章中，我們將對實施電話外呼過程中的結(jié)果驗證這個階段進行說明。

除了可預(yù)測的負面情況，如在預(yù)期時間內(nèi)，無法撥打完電話名單，訂貨數(shù)沒有像想象中那樣增長，投訴很頻繁等,在開始對顧客致電時，或多或少會有一些在戰(zhàn)略立案和業(yè)務(wù)管理階段無法預(yù)測的事發(fā)生。因此，在外呼實施階段，并不只是完成打電話的名單這個任務(wù),也有必要驗證打電話前設(shè)定的目標和打電話后的結(jié)果之間，存在著怎樣的差距，以及業(yè)務(wù)模式改良的有關(guān)方法。

但事實上，在呼叫中心的現(xiàn)場，電話結(jié)果的驗證通常沒有好好進行。近幾年，引入類似自動外撥系統(tǒng)的呼叫中心逐漸增加，對于系統(tǒng)自動得出的報告，要注意的情況很多，如每天的接通率和電話名單的消耗狀況等。但是即使掌握了那些數(shù)據(jù)，也并不說明進行了結(jié)果驗證。如果在業(yè)務(wù)模式構(gòu)筑階段，不研究最優(yōu)化電話名單的抽取條件、資源分配等制約條件對業(yè)務(wù)本身是否妥當(dāng),或者對接觸顧客的時機和次數(shù)、信息設(shè)置是否有效等不進行驗證的話，為什么在預(yù)期時間內(nèi)名單沒有撥打完成,為什么訂貨數(shù)沒有像想象中那樣增長，為什么投訴那么頻繁這類問題的根本原因就沒法得到確認。

比如說，陷入預(yù)期時間內(nèi)沒有完成名單的電話撥打的狀況時，呼叫中心的現(xiàn)場首先會臨時調(diào)整排班表，采取增加接線員、減少休息時間I的措施，解決沒有完成的部分。但是,這最多只能說是應(yīng)急措施,仍然有必要好好地進行結(jié)果驗證,根據(jù)找出的原因得出對策。如果沒有這個驗證的話，這個事態(tài)會一直重復(fù)發(fā)生，問題永遠得不到解決。根本的原因可能是在家的幾率低,重撥的幾率就高，也可能是在電話溝通中有顧客難以理解的說法,整體的通話就拉長了,或者是因為短期雇用的接線員的合約期滿，隨著新人投入工作，因不熟悉處理方式而花費大量時間……

如果一直沒弄清楚根本原因，話務(wù)員終將由于連續(xù)不合理的輪班表而筋疲力盡。然后，抱著總之先把件數(shù)完成的目的,無視談話原稿,依靠個人技巧一個個地攻占新顧客。結(jié)果是話務(wù)員失去目標，陷入白忙和進退兩難的境地。

下面，本章將介紹不依靠敷衍了事的解決策略將電話外呼引入成功的四種處方:（1）根據(jù)成功法則的整理進行業(yè)務(wù)模式的改良（處方⑨）;（2）成功模式的階段性導(dǎo)入（處方⑩）;（3）獎勵主動提出的改善方案（處方?）；（4）（形成追求利潤的組織文化（處方?）（見圖5-1）。

處方09

根據(jù)成功法則的整理進行業(yè)務(wù)模式的改良

進行結(jié)果驗證時，針對業(yè)務(wù)計劃的戰(zhàn)略立案，業(yè)務(wù)管理負責(zé)人和實施外呼結(jié)果驗證的負責(zé)人都應(yīng)該共同明確以下三點：（1）驗證什么；（2）驗證的方法；（3）驗證中必需的數(shù)據(jù)及其提煉方法。這很重要。為了得到驗證結(jié)果，除了打電話的件數(shù)和訂購數(shù)等一般的數(shù)據(jù)以外還需要什么數(shù)據(jù)呢？還有，這些數(shù)據(jù)從哪里、通過什么方式取得？精通外呼業(yè)務(wù)操作的職員們也應(yīng)該加入進來一起研究討論。這個階段的交流欠缺的話，本來應(yīng)該驗證的關(guān)鍵點就會被遺漏，就會發(fā)生數(shù)據(jù)抽取方法錯誤等等問題，導(dǎo)致無法發(fā)現(xiàn)根本的問題和改善的策略。

為了防止這樣的事情發(fā)生，有效的方法是：在測試運營階段的戰(zhàn)略立案時（第四章中已列舉），業(yè)務(wù)管理負責(zé)人和結(jié)果驗證負責(zé)人就組成團隊，針對正式運營構(gòu)筑一系列結(jié)果驗證的流程。兩者互相配合推進驗證，初次從結(jié)果驗證提煉有益的成功法則是可能的。與此同時，具體確認工作量和驗證成本也是可能的。還有，在測試運營階段，確認結(jié)果驗證流程的意義還體現(xiàn)在避免操作的風(fēng)險上，例如個人信息獲取時對來自顧客的詢問的處理方法等。

作為參考，下面介紹一個關(guān)于transcosmos進行結(jié)果驗證的例子。公司在受某企業(yè)客戶的委托進行促銷類型的電話外呼的案例中，嘗試了如圖5-2所示的結(jié)果驗證法。（事例的詳細情況參照第六章實例：拯救減肥食品郵購公司。）

戰(zhàn)略立案、業(yè)務(wù)管理、結(jié)果驗證各負責(zé)人共同工作，找出預(yù)測數(shù)值和實際數(shù)值之間的差距，其中會存在各自不知道的一些專業(yè)用語，但是大家之間的密切討論、互相學(xué)習(xí)技術(shù)技巧等，在大大降低正式運營中風(fēng)險的同時，也成為達成電話外呼目標的必勝法。

處方10

成功模式的階段性導(dǎo)入

雖說構(gòu)建了理論上快速有效的成功模式，但在實際運用中,并非馬上就能在整個呼叫中心適用。為了讓成功模式真正獲得成功，需要改變原有的習(xí)慣,追加新的規(guī)則。對呼叫中心的現(xiàn)場而言，通常會出現(xiàn)為了避免乍看非常繁瑣的程序，而使成功模式無法貫徹的情況。不習(xí)慣的作業(yè)模式不僅伴隨著一時低下的效果，最后還會給整個現(xiàn)場帶來很大的風(fēng)險。

若由于操作現(xiàn)場的不穩(wěn)定性而陷入混亂狀態(tài)，好不容易引入的成功模式就失去了機能，結(jié)果驗證的程序也不得不停止。不僅如此，由于不習(xí)慣新體制，甚至?xí)碓拕?wù)員的工作動力下降和離職率上升的危險。為了使現(xiàn)場的風(fēng)險降低到最低,分階段導(dǎo)入成功模式就十分重要。

冠軍/挑戰(zhàn)組方法就是一個有效的、分階段引入成功模式的方法。以技術(shù)相對穩(wěn)定的話務(wù)員為中心，編成挑戰(zhàn)組，先在他們中間評估成功模式的運用實效。在此期間，其余話務(wù)員作為冠軍組，維持現(xiàn)行的操作方式。此后，漸漸讓冠軍組轉(zhuǎn)為挑戰(zhàn)組，在全體表現(xiàn)安定的同時,使成功模式潛移默化地滲透進去。而且，假設(shè)成功模式在挑戰(zhàn)組中無法順利引入，也能夠馬上恢復(fù)到原來的模式，從而將由于失敗而造成浪費的投資被控制在最小范圍內(nèi)。

這種方式的優(yōu)點是，挑戰(zhàn)組的話務(wù)員由于要作為先驅(qū)實施新的模式，可以不畏危險，以挑戰(zhàn)的姿態(tài)進行。在培育挑戰(zhàn)組話務(wù)員的過程中，又可以自發(fā)地指出問題并改善方案。那些經(jīng)常與顧客進行對話的話務(wù)員的建議，能成為更進一步接近成功法則的重要啟示。

此外，如果每隔一段時間讓兩個組進行工作輪崗，不僅可以防止產(chǎn)生工作分配不公和業(yè)務(wù)陳舊化的情況，還能提高話務(wù)員的積極性。

處方11

獎勵主動提出的改善方案

對于呼叫中心經(jīng)理、主管來說，不能只是咬著手指等話務(wù)員自發(fā)地來提建議，而應(yīng)該完善對積極性的建議的獎勵制度。這里必須注意的是，要考慮適合現(xiàn)場的獎勵制度。對于積極提建議的話務(wù)員,采取簡單的獎勵和表彰制度，也有可能得到相反效果。實際上，確實有執(zhí)行獎勵制度以后，話務(wù)員之間互相顧忌，改善方案完全無法使用的例子。

無法協(xié)調(diào)頒發(fā)給個人的獎勵的話，可以研究一下把哪幾名話務(wù)員作為一個組，然后建立每個組的獎勵制度。團隊評價不僅可以鼓勵直接提出改善方案的話務(wù)員，也可以讓收集信息等支援后臺的話務(wù)員一起得到好評。

也存在著不把獎勵算在預(yù)算里的呼叫中心，這時就可以采用其他的獎勵制度，如可以不做日常業(yè)務(wù)中資料管理等工作，一個月中給予優(yōu)待，照自己的意愿安排班表等等。試著想一些不花費成本而讓人高興的主意也不錯。

為了促進積極提議，除了獎勵制度的完善外，關(guān)于話務(wù)員每天的組隊，以及建議以什么形式應(yīng)用于業(yè)務(wù)改善，用什么方法來提建議比較好等具體的細節(jié)也很重要。通常，話務(wù)員除了參加與快速應(yīng)對顧客相關(guān)的培訓(xùn)外，只有機會做他的本職工作。因此，突然要求他提供本職工作以外的建議的話，他會不明白應(yīng)該對什么方面提建議，怎樣來提，最后只能以沒提出什么有效意見而收場。作為具體的針對策略，在話務(wù)員錄用面試時，應(yīng)該說明提出建議也是業(yè)務(wù)的一部分；并在業(yè)務(wù)日志上留出空白欄以便自由寫入意見，創(chuàng)造出容易提議的環(huán)境。利用顧客接通率低、呼出話量下滑的時間段，跟話務(wù)員開個募集建議的小組會議也是個有效的手段。

而且，中心經(jīng)理及主管主動試探著問一下話務(wù)員有沒有好的建議啊之類的問題，也是很重要的行為。而如果采取有什么建議隨時說出來這樣被動的方式，建議就很難增加。日常的呼叫監(jiān)聽過程中，各話務(wù)員的談話稍有變化時也不要放過，去詢問一下變化的原因；業(yè)績沒有上升的時候也要一起來尋找原因。如果能夠讓話務(wù)員明白即使對自己來說是一些微不足道的小事，也有必要作為改善方案的啟示，在構(gòu)思的階段，即使想法還沒有成熟到能提出來的程度，如果商量一下的話，也可以作為改善方法一起考慮到立案中，話務(wù)員就會一直有想提建議的欲望。

事實上，在某個制造商的促銷型電話外呼中，一個有經(jīng)驗的話務(wù)員曾經(jīng)說，在和老年人的談話時，提到身體狀況等

問題的話，容易建立信賴關(guān)系，這和用文本挖掘得出的談話分析結(jié)果一致，于是就在形成信賴關(guān)系的腳本中進行了添加修改。還有,在介紹某個金融機構(gòu)的宣傳活動的外呼中，給特定區(qū)域的顧客打電話后，根據(jù)多名話務(wù)員的報告，收到了相當(dāng)數(shù)量的關(guān)于店鋪工作人員應(yīng)對方面的投訴，進行了顧客屬性數(shù)據(jù)的分析后，公司找到了投訴源頭的店鋪。結(jié)果在一定時間內(nèi)，話務(wù)員在往該區(qū)域所打電話中加強了謹慎應(yīng)對，同時該店鋪也從話務(wù)員處獲得了要求改善客戶應(yīng)對的反饋。

像上述幾個例子一樣，和顧客通話的話務(wù)員的發(fā)現(xiàn)在數(shù)據(jù)分析結(jié)果中被證明，然后進行改善策略的立案以及實行、并取得成果的案例，才是結(jié)果驗證方面的成功模式。

處方12

形成追求利潤的團隊文化

對于話務(wù)員來說，每天傾聽幾百個顧客的聲音是他們的工作;在話務(wù)員的腦海中，顧客的意見、需求自然地就分類了。也就是說，話務(wù)員是一個個龐大的顧客之聲數(shù)據(jù)庫。只要聽話務(wù)員的意見，就可以知道不少關(guān)于顧客的極其有益的見解。

但是，由于話務(wù)員每天都聽到顧客的聲音，站在顧客的角度應(yīng)對他們，就容易從嚴格的角度來看待自己所屬企業(yè)的服務(wù)及商品。外呼的目的是：無論是什么內(nèi)容的業(yè)務(wù)，都要讓顧客覺得那家公司的服務(wù)和商品是好的，讓他們繼續(xù)使用。但是，話務(wù)員站在向顧客宣傳服務(wù)和商品的優(yōu)勢的立場上，卻陷入了正如您所說，這樣的商品誰都不會買的這樣消極的想法中，一味參照腳本，失去向顧客展示創(chuàng)意想法的欲望這樣的電話外呼是不會成功的。讓每個話務(wù)員從企業(yè)的角度出發(fā)，每天都為收益作貢獻，營造這樣的以利潤為目標的團隊文化是必要的。

為了提高利潤意識，可以定期提供給話務(wù)員顧客應(yīng)對工作以外的培訓(xùn)機會。比如介紹其他部門業(yè)務(wù)流程的培訓(xùn)，使話務(wù)員能實際感受到呼叫中心作為企業(yè)營銷環(huán)節(jié)中的一部分,擔(dān)當(dāng)著重要的責(zé)任；比如學(xué)習(xí)服務(wù)和商品的開發(fā)過程、實際練習(xí)和運用等，有利于促使話務(wù)員想到一些抓住顧客的心的方法。例如某個郵購公司對所有話務(wù)員免費提供產(chǎn)品樣品，在培訓(xùn)現(xiàn)場讓他們發(fā)表使用的感想，幫助他們進行有說服力的銷售談話。

另外，在設(shè)立話務(wù)員工作目標的時候，將利潤方面的貢獻度加入目標也很重要。第四章中也提到了，以利益為目標的組織需要測算外呼收益性的ROI和LTV,掌握打電話的收益和成本大約為多少，然后在此基礎(chǔ)上設(shè)定話務(wù)員的目標。當(dāng)然，不僅是ROI和LTV,前面所說的改善方案的數(shù)量和目標客戶的信息收集率等也應(yīng)該在設(shè)定目標時考慮進去。

在開展結(jié)果驗證的呼叫中心里，不僅中心經(jīng)理和主管，每一個話務(wù)員在各個崗位上都能有利潤意識，是最理想的。

以上介紹了根據(jù)適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果驗證，把電話外呼引向成功的4種處方。結(jié)果驗證的過程不能光靠呼叫中心員工的力量，只有有了戰(zhàn)略立案、業(yè)務(wù)管理負責(zé)人的協(xié)助,結(jié)果驗證才能順利進行。各負責(zé)人互相協(xié)助發(fā)揮出各自的長處，不斷開發(fā)出新的成功模式，就會得到超出預(yù)想的成果。電話外呼的實現(xiàn)也不再是夢想。