你的客戶體驗(yàn)是由你企業(yè)的員工所采取的大量行動(dòng)驅(qū)動(dòng)的。這牽涉到了IT、營(yíng)銷、產(chǎn)品管理或財(cái)務(wù)等多個(gè)部門。要想獲得持續(xù)良好的客戶體驗(yàn)，唯一的方法就是確保你所有的員工都按照特定的方向和優(yōu)先順序行動(dòng)。

　　這就是目標(biāo)的由來。

　　員工必須對(duì)自己的目標(biāo)有一個(gè)共同的圖景。當(dāng)跨部門進(jìn)行交流時(shí)，任何歧義或不一致都會(huì)被放大。如果沒有共同的目標(biāo)，員工看起來就像小孩子踢足球一樣，在球場(chǎng)上亂跑亂竄。

　　

　　為了掌握有目的的領(lǐng)導(dǎo)能力，領(lǐng)導(dǎo)者必須展示出Temkin集團(tuán)的5個(gè)特質(zhì)：

　　充滿激情。沒有被企業(yè)未來激勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)者不能期望他們的員工、合作伙伴或客戶對(duì)幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)充滿激情。熱情的領(lǐng)導(dǎo)者是什么樣的？微軟首席執(zhí)行官薩蒂亞·納德拉（SatyaNadella）在給所有員工的一份報(bào)告中提到了微軟的改變：微軟在移動(dòng)和云的世界里是生產(chǎn)力和平臺(tái)公司。我們將徹底改造生產(chǎn)力，使地球上的每一個(gè)人和每一個(gè)企業(yè)都能做得更多，取得更大的成就。

　　有說服力。有目的的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是對(duì)需要做什么，以及他們希望別人如何做發(fā)布命令。相反，他們花時(shí)間確保每個(gè)人都理解為什么企業(yè)需要做一些事情。在這本書的開頭，SimonSinek寫道：所有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都有魅力，因?yàn)樗袀ゴ蟮念I(lǐng)導(dǎo)者都清楚為什么；一種不朽的信念。

　　正能量的。Temkin Group的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常從老板那里得到積極反饋的員工比其他員工更有可能做一些意想不到的好事，而且他們提出改進(jìn)建議的可能性是其他員工的三倍。這種對(duì)人性的洞察力導(dǎo)致了一種叫做欣賞探究技術(shù)的發(fā)展，這種技術(shù)通過讓人們分享他們感覺良好的想法來改變思維方式和行為。

　　被推動(dòng)的。在一個(gè)大的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者的行為只占整個(gè)企業(yè)行動(dòng)總數(shù)的很小一部分。作為領(lǐng)導(dǎo)者，個(gè)體代表了企業(yè)總體活動(dòng)的一小部分，不管他們是成功還是失敗，都不是由他們的個(gè)人行為決定的，而是他們?nèi)绾斡行У赜绊懫渌说男袨?。這就是為什么有目的的領(lǐng)導(dǎo)者能很好地支持、授權(quán)和指導(dǎo)與他們一起工作的員工。

　　最后，是持久的。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的言辭只有在與他的行為相一致時(shí)才有意義：如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者說某件事很重要，但卻以一種與該說明相矛盾的方式行事，那么其他人就不會(huì)相信他了。例如，如果一位首席執(zhí)行官聲稱客戶體驗(yàn)對(duì)公司的成功至關(guān)重要，但在公司的員工會(huì)議上，他從來沒有把它作為一個(gè)話題，這將導(dǎo)致沒有人會(huì)認(rèn)為客戶體驗(yàn)（CX）對(duì)公司很重要。參議員科里·布克（Corey Booker）曾經(jīng)說過：我媽媽告訴我，你說話的聲音太大了，我聽不清你在說什么。底線是：有目的的領(lǐng)導(dǎo)者不能偽裝。

　　Bruce Temkin是Temkin Group的客戶體驗(yàn)進(jìn)化論者和管理合伙人，這是一家專注于企業(yè)級(jí)客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)變的研究和咨詢公司。他也是客戶體驗(yàn)專業(yè)協(xié)會(huì)（CXPA.org）的主席和聯(lián)合創(chuàng)始人。