當(dāng)前，越來越多的80后和90后加入呼叫中心客服隊(duì)伍，呼叫中心運(yùn)營管理呈現(xiàn)出新現(xiàn)象和特點(diǎn)，這些特點(diǎn)與其他年齡段的客服人員有一定的差異，本文將此年齡段的客服人員美稱為新新客服。如何有效地做好不同年齡段的客服人員的關(guān)懷和培養(yǎng)工作，是各級(jí)管理人員需面對(duì)和思考的問題，是呼叫中心運(yùn)營管理的重要內(nèi)容。本文試圖從工作實(shí)踐中淺析80后和90后為主體的新新客服的特點(diǎn)，尋求這個(gè)群體的關(guān)懷和培養(yǎng)工作之道，從而使呼叫中心人才成長和運(yùn)營管理更有效。 　　在從事民航呼叫中心管理的經(jīng)歷中，本人曾負(fù)責(zé)過業(yè)務(wù)管理，也承擔(dān)過政工工作，兩者都是要圍繞作為客服主體的人來開展的，目標(biāo)都是確保KPI指標(biāo)的完成、生產(chǎn)效率的提高和企業(yè)效益的持續(xù)，實(shí)現(xiàn)員工、企業(yè)、股東和客戶等多方共贏。在幾年的呼叫中心運(yùn)營管理實(shí)踐中，我體會(huì)到，對(duì)80后和90后客服人員的適度關(guān)懷相當(dāng)重要，有針對(duì)性地適度關(guān)懷既能提高員工滿意度，又能提升客戶滿意度，還能營造良好的管理氛圍，促進(jìn)客服人才成長，改善企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。相反，如果對(duì)客服人員關(guān)懷不足，或者關(guān)懷過度，就可能導(dǎo)致負(fù)面的影響，或關(guān)懷不足而產(chǎn)生人員離職率居高不下，或員工向心力不夠，企業(yè)凝聚力不強(qiáng)，運(yùn)營走向惡性循環(huán)；或者由于關(guān)懷過度，管理粗放，造成企業(yè)資源錯(cuò)配，資源損耗浪費(fèi)，管理成本和生產(chǎn)運(yùn)營成本上升，影響企業(yè)利益和員工收益。 　　筆者認(rèn)為，對(duì)新新客服的適度關(guān)懷，關(guān)鍵是把握關(guān)懷的度。這個(gè)度，是指較好地處理員工合理需求和企業(yè)滿足員工需求的資源的平衡，這里所說的資源，包括機(jī)制、制度、流程、信息、標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)物、時(shí)間、排班、培訓(xùn)等等。在實(shí)施適度關(guān)懷時(shí)，核心是在單位條件允許的條件下滿足員工的合理主導(dǎo)需求和正向需求，起到事半功倍的作用。 　　下面所述是本人在管理實(shí)踐中認(rèn)為較為合理地進(jìn)行適度人文關(guān)懷的部分案例，這些措施在一定程度體現(xiàn)了關(guān)懷的度，既得到員工的普遍認(rèn)可，又不額外增加企業(yè)負(fù)擔(dān)，優(yōu)化了資源配置，實(shí)現(xiàn)了員工和單位雙滿意，雙促進(jìn)。這些關(guān)懷措施，可簡要?dú)w納為職業(yè)關(guān)懷、需求關(guān)懷和綜合素質(zhì)關(guān)懷。 　　一、關(guān)于職業(yè)關(guān)懷。要重視機(jī)制建設(shè)，創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓員工從賽馬中成長。這是對(duì)員工職業(yè)規(guī)劃的適度關(guān)懷。 　　以80后和90后為主體的新新客服從事呼叫行業(yè)工作的顯著職業(yè)心理特征是短、平、快。本人認(rèn)為，針對(duì)這一特征采取措施，形成機(jī)制，有利于企業(yè)選人用人，有利于員工敬業(yè)愛崗，延長員工職業(yè)規(guī)劃周期。 　　所謂短，是指入職時(shí)間相對(duì)較短，好多員工是一畢業(yè)就進(jìn)入呼叫中心現(xiàn)場客服工作崗位，因此，他們普遍對(duì)這一行業(yè)了解較淺，需要企業(yè)給予有針對(duì)性的培訓(xùn)、激勵(lì)和管理，尤其是重視其職業(yè)道德的養(yǎng)成和對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的把握。針對(duì)這一特點(diǎn)，舉辦行業(yè)發(fā)展論壇和各種技能競賽等，可以較好地解決員工認(rèn)識(shí)不足的問題。本人在單位通過組織各類新員工知識(shí)競賽，起到較好的效果，既幫助員工快速掌握和鞏固業(yè)務(wù)知識(shí)，又能避免和減少員工差錯(cuò)而形成的厭惡和懼怕心理，還能企業(yè)節(jié)約差錯(cuò)賠付和投訴等運(yùn)營成本。 　　案例一：舉辦新員工業(yè)務(wù)知識(shí)競賽，加快業(yè)務(wù)能力建設(shè)。呼叫中心客服人員的流動(dòng)性比較大，所以新員工上崗后其業(yè)務(wù)能力、服務(wù)技巧和服務(wù)質(zhì)量既關(guān)系單位的生產(chǎn)效率和運(yùn)營質(zhì)量，也關(guān)系客服人員對(duì)崗位工作的適應(yīng)性、成長周期和勞動(dòng)回報(bào)，從而影響組織目標(biāo)和員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃。在管理實(shí)踐中，本人經(jīng)常運(yùn)用勞動(dòng)競賽、技能競賽、崗位練兵等辦法，對(duì)于新員工的扎實(shí)成長有正面的促進(jìn)作用。通過組織這些活動(dòng)，用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的辦法，可以讓員工感覺到單位關(guān)心在實(shí)實(shí)在在地關(guān)心員工成長，通過提供模擬客服務(wù)角色等實(shí)戰(zhàn)手段，加快轉(zhuǎn)換崗位角色。 　　所謂平，是指入職人員的素質(zhì)相對(duì)平均，員工大多數(shù)是大?；虮究飘厴I(yè)的生源，知識(shí)和能力異差不大，在上崗培訓(xùn)后掌握和運(yùn)用業(yè)務(wù)技能方面的特點(diǎn)有一定的同類性。因此，針對(duì)這一特點(diǎn)，進(jìn)行崗中同類培訓(xùn)和管理十分必要，也極為有效。例如，這個(gè)群體的員工，對(duì)于新的業(yè)務(wù)點(diǎn)，往往容易犯同樣或類似的差錯(cuò)。如果有一位同事出現(xiàn)工作差錯(cuò)，單位班組進(jìn)行舉一反三的講評(píng)或培訓(xùn)，可以取得事半功倍的效果。尤其是新入職的員工，對(duì)企業(yè)的這種輔導(dǎo)和培訓(xùn)，認(rèn)同感較高，因?yàn)榧葞椭?dāng)事人認(rèn)識(shí)問題所在，也提醒其他員工如何避免觸及雷區(qū)，客觀上或多或少幫員工降低差錯(cuò)扣罰成本，提升其績效收入，有助于保障新入職員工的收入水平，一定程度地減少因客服收入不能滿足預(yù)期的員工離職。 　　針對(duì)平的特點(diǎn)，單位在機(jī)制上下功夫，使技能補(bǔ)缺、崗位輪動(dòng)、晉升培訓(xùn)和考核體系等圍繞賽馬進(jìn)行設(shè)計(jì)，結(jié)合評(píng)優(yōu)進(jìn)行推動(dòng)，能使優(yōu)秀的能突穎而出，令領(lǐng)先者能多勞多得，獲得更快的成長機(jī)會(huì)。這一機(jī)制的建設(shè)，要注重基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)的積累，例如，通過收集和比較員工在呼叫中心崗位工作中的滿意度、差錯(cuò)率、接量聽、加班量、多維度評(píng)價(jià)和績效考核等數(shù)據(jù)，以量化數(shù)據(jù)為重要的晉升參考，以周期性的表現(xiàn)和同類批次人員的比較為重要的選人育人手段。 　　所以快，指入職的80后和90員工受社會(huì)環(huán)境和互聯(lián)網(wǎng)思維等影響，對(duì)于個(gè)人的成長周期預(yù)期、收入增長期望相對(duì)于70后員工更短、更快。換言之，新新客服往往希望能更快的實(shí)現(xiàn)崗位勞動(dòng)回報(bào)，獲得更快的經(jīng)濟(jì)收入和崗位鍛煉機(jī)會(huì)。以民航呼叫中心的崗位價(jià)值鏈和職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)為例，從事單技能、綜合技能、高技能、復(fù)合技能和特殊技能崗位的員工的收入是不同的，崗位所需的技能也是不同的，新新客服入職后對(duì)自己期望達(dá)到高收入、高技能的培訓(xùn)、成長周期明顯比以往年齡段的客服人員要求更強(qiáng)烈。在這一結(jié)果的背后，或多或少與這一年齡段的成長經(jīng)歷、收入支出構(gòu)成和消費(fèi)行為特點(diǎn)等密切相關(guān)，也與員工個(gè)人朋友圈、校友圈的就業(yè)收入、發(fā)展情況相比較有關(guān)。在一些員工的離職表填寫的離職原因統(tǒng)計(jì)中，有一定比例的人離職原因是入職后收入低，有的是對(duì)單位的職業(yè)通道和規(guī)劃周期相對(duì)長、相對(duì)難不太認(rèn)同，難以適應(yīng)而離職的。筆者曾經(jīng)聽說這樣的案例，在一定程度上說明了員工的這種心理特征，也提醒單位在組織管理的時(shí)候要關(guān)注這種現(xiàn)象。有一位英語專業(yè)八級(jí)的畢業(yè)生求職英文客服崗位，因?yàn)橛杏⒄Z特長，該員工入職后很希望能快速到英文客服崗位工作上，以獲得合同約定的崗位和薪酬。由于該呼叫中心員工的業(yè)務(wù)技能晉升需要從國內(nèi)業(yè)務(wù)開始培養(yǎng)，然后才能經(jīng)過綜合業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)和高技能業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，進(jìn)而調(diào)配到英文客服崗。面對(duì)個(gè)人的快速成長的期望和單位的分階段培養(yǎng)晉升計(jì)劃的矛盾，該員工在入職后較短的時(shí)間內(nèi)就選擇了辭職。當(dāng)然，員工的具體擇業(yè)要求和收入預(yù)期不同，采取留或離的方式也會(huì)有所不同，單位面對(duì)這個(gè)新新客服求快的心理特征，如能制定一些個(gè)性化的員工快速成長方案，相信也可以讓部分客服人員獲得更強(qiáng)的自我激勵(lì)效果，減少不必要的專業(yè)人才流失。 　　二、關(guān)于需求關(guān)懷。要解決主導(dǎo)需要，排難解憂，讓員工從困境中擺脫。這是對(duì)員工生活情感的適度關(guān)懷。 　　由于呼叫中心客服人員上班常常需要倒班、輪班，而且年齡方面通常是處于適婚育齡階段，女性客服人員占比也較大。此外，好多客服人員是屬于異地入職，與家中的親屬不常見面。80后和90后的員工還常常有學(xué)車、進(jìn)修、交友和參加朋友圈婚宴等實(shí)際生活需求。作為管理者，如果能在嚴(yán)管與厚愛、原則與靈活、剛性與軟性上處處理新新客服的上述矛盾，可以強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)和崗位工作的認(rèn)同感和歸屬感，提高個(gè)人與組織的協(xié)同性，增加員工對(duì)企業(yè)的粘度和忠誠度。例如，單位組織針對(duì)呼叫中心產(chǎn)育年齡段的員工，組織一些情緒管理或產(chǎn)育知識(shí)的講座；針對(duì)有學(xué)車、進(jìn)修需求的員工出臺(tái)一些激勵(lì)措施，被評(píng)為月度或年度優(yōu)秀客服人員可以優(yōu)先、自由安排休假計(jì)劃等等。 　　案例二：重視青年婚戀交友需要，組織增進(jìn)感情的活動(dòng)。新新客服處于青年時(shí)期，有求知欲，愿意接受新生事物，重視傳統(tǒng)人際交往和網(wǎng)絡(luò)社交，處于尋找伴侶和結(jié)交各類朋友的階段。因此，組織健康的班組活動(dòng)或交流活動(dòng)，豐富工作之外的生活，有時(shí)可以達(dá)到無心插柳柳成蔭的效果。筆者曾經(jīng)組織過一次戶外交流活動(dòng)，組織相當(dāng)數(shù)量的空勤人員與客服人員在周末開展班組建設(shè)交流、戶外溫泉、農(nóng)家樂午餐和卡拉OK歌會(huì)，參與人員感覺相當(dāng)好，相當(dāng)開心。過幾個(gè)月后，同事們發(fā)現(xiàn)參加此次活動(dòng)的客服人員肥水沒有流出外人田，有三對(duì)客服人員談上了戀愛，有的進(jìn)入結(jié)婚籌備階段。如此活動(dòng)，部分員工的婚戀需求解決了，部分同事的交友圈擴(kuò)大了，單位的人員管理也相對(duì)穩(wěn)定了。所以，一項(xiàng)成功的活動(dòng)就是實(shí)現(xiàn)多個(gè)共贏的目標(biāo)。 　　三、關(guān)于綜合素質(zhì)關(guān)懷。搭建交流平臺(tái)，穿針引線，讓員工從交際中成熟。這是對(duì)員工能力提升的適度關(guān)懷。 　　由于呼叫中心是個(gè)人員相對(duì)密集的行業(yè)，客服人員在工作、生活中所接觸、交往的也以客服人員和客戶居多。這就造成交往對(duì)象的局限性，在一定程度上不利于員工人際交往能力的提升和人脈資源的積累。所以，如果能在工作的八小時(shí)以外適度組織一些交流活動(dòng)，建一些交流平臺(tái)，是可以滿足員工情感交流和人際交往藝術(shù)培養(yǎng)的需要的，有時(shí)還能為員工創(chuàng)造婚戀、職業(yè)飛躍的機(jī)會(huì)，這會(huì)大大提高員工對(duì)管理者和企業(yè)的認(rèn)同度和滿意度。例如，以下的案例就是較為正面的滿意員工需要的適度人際交往關(guān)懷的收集。 　　案例二：組織基層管理人員考核，提升管理中的人格影響力。做為基層管理者的班長、值班經(jīng)理需要具備過硬的業(yè)務(wù)能力，這是較好理解和較易得到員工認(rèn)同的。除此以外，管理者的管理風(fēng)格、人際關(guān)系處理藝術(shù)、與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系也常常會(huì)影響團(tuán)隊(duì)績效，關(guān)乎個(gè)人的成長。我們?cè)诠芾韺?shí)踐中，有時(shí)會(huì)看到個(gè)別基層管理人員，在業(yè)務(wù)知識(shí)方面非常突出，但組員和上級(jí)有時(shí)并不認(rèn)可，這使當(dāng)事人會(huì)感到困惑，嚴(yán)重者影響了個(gè)人的職務(wù)評(píng)聘和晉升。在管理中，我比較注重對(duì)品質(zhì)好、能力強(qiáng)但人際關(guān)系方面有些缺陷的班長、值班經(jīng)理的培養(yǎng)，起到較好的效果，既令當(dāng)事人整體能力有提升，也使單位團(tuán)隊(duì)管理業(yè)績有提升。以下是曾經(jīng)發(fā)生的真實(shí)案例，略加印證：某企業(yè)對(duì)呼叫中心與電商業(yè)務(wù)進(jìn)行一體化整合，組織結(jié)構(gòu)、人員管理和業(yè)務(wù)流程都有較大的變革。一體化實(shí)行初期，單位對(duì)原有的管理人員進(jìn)行考核，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門調(diào)整和班組成員的變化，彼此了解不足，工作方法各異，有部分班長在民主測評(píng)時(shí)得分較低，影響了聘用，未能獲得正式資格聘用。針對(duì)這一情況，管理層對(duì)受影響的幾位班長逐一交流談話，既肯定了其成績，又指出了不足，還分析了造成測評(píng)分?jǐn)?shù)不理想的原因，或者工作方法過于簡單，要求組員對(duì)標(biāo)達(dá)標(biāo)的任務(wù)式管理過，幫助組員查找原因輔導(dǎo)成長的少，或者對(duì)熟悉的員工關(guān)心了解多，對(duì)新進(jìn)的員工交流培養(yǎng)少，或者強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)技能提升的多，重視班組氛圍營造的少。通過談話后，當(dāng)事人進(jìn)行了針對(duì)性的改進(jìn)，在幾個(gè)月后的管理人員競聘上崗中，獲得較高的民主測評(píng)，獲得正式聘用資格，并在單位的班組管理和合理化建議等工作中表現(xiàn)突出。個(gè)人很感謝單位給予的幫助和培養(yǎng)，管理者也時(shí)?？梢詮倪@些人得到一些有益的一線信息，以改進(jìn)工作。 　　上述案例和實(shí)踐，僅是一得之見，因理論水平和實(shí)踐范圍有限，對(duì)80后和90后的客服人員的分析還不夠全面和透徹，對(duì)適度關(guān)懷的措施和效果陳述得不夠深刻和完整。但本人相信，呼叫中心作為一個(gè)具有互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)業(yè)務(wù)和人員相對(duì)密集的行業(yè)，注重對(duì)員工的關(guān)懷和培養(yǎng)是十分必要和重要的，具體極為重要的意義。