客戶服務(wù)機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)和服務(wù)規(guī)則是運營管理的核心內(nèi)容之一。一個機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)，通俗地說就是對要執(zhí)行的任務(wù)如何加以分工、分組并實現(xiàn)協(xié)調(diào)合作。呼叫中心采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)是由企業(yè)、呼叫中心自身的特性與企業(yè)所在的行業(yè)情況決定的；進行呼叫中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計所需要考慮的因素很多，舉例來說：管理幅度、策略目標、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品及客戶情況等等；外部因素包括行業(yè)特點、市場特 點等方面。
通常的組織結(jié)構(gòu)包括：職能型結(jié)構(gòu)、項目型結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)等幾種。，
1. 職能型結(jié)構(gòu)
對工作活動的分類主要是根據(jù)活動的職能。運營部，市場部，銷售部，培訓部， 財務(wù)部。一個項目到來，各司其職?？梢源騻€比方，要完成的任務(wù)是裝一輛汽車， 部門一只負責裝前右車門，部門二只負責裝前左車門……如果每個部門完成任務(wù)的 時間最長是9秒，則裝一輛汽車就需9秒鐘。效率高，資源運用充分，對中層領(lǐng)導 和員工的要求較低。這種組織結(jié)構(gòu)盛行于20世紀五六十年代。IBM、通用、大眾汽 車公司、松下、殼牌集團都采用這種組織結(jié)構(gòu)。主要的不足是可能會導致各部門之 間的沖突，職能部門的目標有時會凌駕于組織的整體目標之上。靈活性相對較差， 有時顧客提出的要求難以滿足，存在官僚主義作風，互相推脫責任。對于變革的反 應(yīng)速度慢，壓抑了員工的創(chuàng)造性和積極性。
2. 項目型結(jié)構(gòu)
工作任務(wù)按項目類型進行部門化。來了一個項目，設(shè)一個項目經(jīng)理，他有自己的運營人員，市場人員，培訓講師，財務(wù)人員，都只對他負責。資源難以共享，靈 活，對客戶負責。項目管理者要注意自己的領(lǐng)導風格要隨著下屬的成熟度而調(diào)整。只 有當領(lǐng)導風格和下屬的情況相匹配時，才會績效最大。這就是組織行為學中的權(quán)變 理論。項目管理的要點是管理者應(yīng)學會如何授權(quán)。
3.矩陣型結(jié)構(gòu)
綜合職能型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu)的所長，在部門職能分工的基礎(chǔ)之上加入項目管 理的方法，可以有效地對資源加以整合利用，同時也可保障專門項目的專項管理。 缺點是每個管理節(jié)點均需雙頭匯報，往往導致產(chǎn)生權(quán)力的疊加或管理盲點。
呼叫中心組織架構(gòu)設(shè)計的原則除了大家所熟知的企業(yè)架構(gòu)設(shè)計的通用原則：如 任務(wù)目標原則、分工合作原則、統(tǒng)一指揮原則、管理幅度合理原則、責權(quán)對等原則、 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則、協(xié)調(diào)有效原則及適應(yīng)性、均衡性、前瞻性之外，還要充分考 慮呼叫中心行業(yè)的一些特點。
