毫無疑問，在宏觀經(jīng)濟層面上對于中國地區(qū)呼叫中心市場影響最大的因素莫過于始于2008年底的全球金融危機。這場危機從美國的次貸風波發(fā)展成全美國的金融危機，進而蔓延成歐美乃至全球的金融危機?，F(xiàn)在，隨著危機進一步深化和蔓延，雖然較多專家持有比較樂觀的態(tài)度，但是此次危機還是切實地影響到了中國。
從呼叫中心產(chǎn)業(yè)層面上來看，自2009年伊始，中國國內(nèi)的眾多呼叫中心企業(yè)和相關(guān)機構(gòu)，尤其是從事離岸外包服務(wù)的企業(yè)，比較明顯地感受到了這股全球性的寒流。全球經(jīng)濟危機的負面效應(yīng)以及由此引發(fā)的一系列變化，對中國大陸地區(qū)呼叫中心的運營和生存狀況產(chǎn)生持續(xù)的巨大影響。而在這期間，很多企業(yè)也以此為契機重新考慮如何控制自身的資本，在惡劣的環(huán)境中通過自身的變化應(yīng)對更加激烈的競爭局面。根據(jù)我們所掌握的數(shù)據(jù)可以研判：能夠通過這次危機嚴峻考驗的呼叫中心將會成為最終的勝利者，也必將獲得長久的生命力。
對于呼叫中心的發(fā)展來說當周圍的客觀環(huán)境發(fā)生重大轉(zhuǎn)變的時候，發(fā)展目標及遠景是否能夠順勢而變，是呼叫中心能否順利渡過危機的前提所在。所以在不是一帆風順的發(fā)展歷程中，及時把好發(fā)展目標之舵，被很多企業(yè)視為發(fā)展的重中之重。在經(jīng)濟危機席卷全球的關(guān)口，不但要保證呼叫中心的運營穩(wěn)定，還要節(jié)省運營成本。呼叫中心如果想從這場危機中得以幸存并有所發(fā)展，必須從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是單純地削減成本，而是要提高運營能力、并確保服務(wù)質(zhì)量。單純削減成本，是十分危險的，會導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降，甚至失去已經(jīng)擁有的市場。
復(fù)旦大學CC．CMM研究中心發(fā)布的《年度中國呼叫中心運營標桿管理報告》中提到通過對比過去的數(shù)據(jù)和分析結(jié)果，發(fā)現(xiàn)過去幾年一些好的方法(Best Practices)
在近幾年中依然被證明富有成效。國內(nèi)的標桿型企業(yè)不約而同地都在努力做好如下
幾點。
(1)完善的內(nèi)部運營管理體系
作為呼叫中心管理中重中之重的運營部分，目前幾乎所有的標桿企業(yè)或機構(gòu)都在尋求全面規(guī)劃一個完整的體系或系統(tǒng)方法論。運營時不僅僅只是考慮一個點，而
是將很多點或線上的問題統(tǒng)一成一個完整的體系或方法。從而站在更高的角度上來協(xié)同運營整個呼叫中心的日常工作，并與中心的戰(zhàn)略和年度規(guī)劃相匹配。國內(nèi)外成熟的標準則為這些企業(yè)提供了很好的參考和學習路徑。
(2)數(shù)字化管理+成本精算
任何一個呼叫中心由成本中心成功轉(zhuǎn)型價值中心的首要前提是要進行成本核算，通過數(shù)字化管理控制各項費用的支出。成本控制包括可控費用和不可控費用兩個方面。每周、每月、每季匯總各項成本支出，并對異常數(shù)據(jù)和超支費用做出標記，分析原因，由相關(guān)責任人對異常數(shù)據(jù)和超支費用做出合理解釋。
(3)樹立自上而下的整體成本控制意識
控制成本的能力是任何呼叫中心都必須具備的生存技能，在運營的每一個環(huán)節(jié)都需要有控制成本的意識和手段。成本意識要從方方面面來控制：避免租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸活動費用等等。否則一旦遇到經(jīng)濟或其他方面的困難，或者市場發(fā)生大幅改變的時候，呼叫中心企業(yè)很容易出現(xiàn)現(xiàn)金流上的問題，或者財務(wù)上入不敷出，變成了成本中心。
(4)努力打造集約型、扁平化的組織結(jié)構(gòu)
打造集約型、扁平化的組織結(jié)構(gòu)不僅僅是為了控制財務(wù)收益，同時還可以提高產(chǎn)能和工作效率。同時，我們注意到非常多的各行各業(yè)中的標桿型企業(yè)都致力于適當?shù)叵鳒p一些中層管理人員，將原本垂直型管理結(jié)構(gòu)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄叫凸芾斫Y(jié)構(gòu)。
