目前有比較多的關(guān)于績(jī)效考核的模型，目前使用最為廣泛的有：平衡計(jì)分卡和 360度考評(píng)。 一、平衡計(jì)分卡模型 《哈佛商業(yè)評(píng)論》在慶祝創(chuàng)刊80周年華誕之際，隆重評(píng)選推出了過去80年來 最具影響力的十大管理理念，平衡計(jì)分卡名列第二。目前，平衡計(jì)分卡作為一個(gè)強(qiáng) 有力的戰(zhàn)略績(jī)效管理的工具在世界500強(qiáng)的大部分企業(yè)里得到應(yīng)用。 對(duì)于平衡計(jì)分卡，我們可以這樣表述：平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、 客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn) 略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。 它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，首先 我們要清楚，平衡計(jì)分卡究竟平衡什么？之所以稱之為平衡計(jì)分卡，主要 因?yàn)樗峭ㄟ^財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補(bǔ)充平衡，同時(shí)也是 在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、組織的短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目 標(biāo)之間、組織的各部門之間尋求平衡的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過程。 以下是對(duì)平衡計(jì)分卡四個(gè)角度的簡(jiǎn)單闡述。 財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東？企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是創(chuàng)造價(jià)值，利潤(rùn) 始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。集團(tuán)公司的指標(biāo)包括利潤(rùn)額、開發(fā)成本等。 客戶角度：客戶如何看我們？如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客 戶需要？提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵。客戶角度 正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考查企業(yè)的表現(xiàn)。具體如新客戶開發(fā)、客戶滿意 度等指標(biāo)。 內(nèi)部流程角度：我們必須擅長(zhǎng)什么？我們企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、 管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足。內(nèi)部流程角度應(yīng)該從幾方面著手，制 定考核指標(biāo)。如：技術(shù)管理、質(zhì)量管理等指標(biāo)。 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)的成長(zhǎng)與員工的能力素質(zhì)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高息息相關(guān)，而從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新， 才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。如：績(jī)效管理推動(dòng)、人員培訓(xùn)、技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)等指標(biāo)。 這四個(gè)指標(biāo)間存在相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系：財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)， 也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，必須以客戶為中心，滿 足客戶需求，提高客戶滿意度；要滿足客戶，就必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部 的運(yùn)營(yíng)效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展。也就是說這四 個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個(gè)因素，并通 過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展?？梢哉f它們基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾 個(gè)關(guān)鍵因素。 通過以上闡述我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡思想制定考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)先 確定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，然后再確定衡量指標(biāo)。同時(shí)在制定指標(biāo)時(shí)也應(yīng)注意分析四個(gè) 指標(biāo)之間的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，不能僅僅因?yàn)槟骋恢笜?biāo)己經(jīng)存在或普遍被采用了，就理 所當(dāng)然地把它包括在平衡計(jì)分卡中，因?yàn)檫@個(gè)指標(biāo)不一定符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡作為一套先進(jìn)的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具，在中外企業(yè)管理中的應(yīng)用已經(jīng)越 來越廣泛，也取得了巨大的成功。

二、360度考評(píng)模型 360度績(jī)效評(píng)估，又稱360度績(jī)效反饋或全方位評(píng)估，最早由被譽(yù)為美 國(guó)力量象征的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。 1.360度績(jī)效評(píng)估簡(jiǎn)介：360度績(jī)效評(píng)估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方 位、各角度來了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通 過這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處 獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā) 展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。 (1)自我評(píng)價(jià)： 自我評(píng)價(jià)是指：讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)，或根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)評(píng) 估其能力，并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，通常會(huì)降低自我防衛(wèi) 意識(shí)，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。 一般來說，員工自我評(píng)估的結(jié)果通常會(huì)與上級(jí)主管的評(píng)價(jià)有出入。與上級(jí)主管 或同事的評(píng)價(jià)相比較，員工常會(huì)給予自己較高的分?jǐn)?shù)。因此，使用自我評(píng)估時(shí)應(yīng)該 特別小心。而上級(jí)在要求部屬自我評(píng)估時(shí)，應(yīng)知道其評(píng)估和員工的自我評(píng)價(jià)可能會(huì) 有差異，而且可能形成雙方立場(chǎng)的僵化，這也是使用自評(píng)時(shí)應(yīng)特別注意的事項(xiàng)。 (2) 同事的評(píng)價(jià)， 同事的評(píng)價(jià)，是指由同事互評(píng)績(jī)效的方式，來達(dá)到績(jī)效評(píng)估的目的。對(duì)一些工 作而言，有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì)，反而沒有下屬彼此之間多。在這 種上級(jí)與下屬接觸的時(shí)間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級(jí)要對(duì)部屬 做績(jī)效評(píng)估也就非常困難。但相反，下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長(zhǎng)，所以他們 相互間的了解反而會(huì)比上級(jí)與部屬更多。此時(shí)，他們之間的互評(píng)反而能比較客觀。 而且部屬之間的互評(píng)，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。 例如北京某外企的績(jī)效評(píng)估方式中，就列有同級(jí)評(píng)價(jià)一項(xiàng)。據(jù)該公司的人力資 源部經(jīng)理表示，這種考評(píng)方式在評(píng)估準(zhǔn)確度上，并不會(huì)比上級(jí)主管的考評(píng)效果差。 而且同級(jí)評(píng)價(jià)的方式還可以補(bǔ)足上司對(duì)下屬評(píng)估的缺陷。而評(píng)估的結(jié)果，亦可讓下 屬了解在同事眼中，自己在團(tuán)隊(duì)合作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何。另外該公司亦表示， 如果要將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果用于提拔人才時(shí)，同級(jí)評(píng)價(jià)這種方式往往能達(dá)到使眾人信 服的效果。 (3) 下屬的評(píng)價(jià) 由部屬來評(píng)價(jià)上司，這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。 但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評(píng)估其上級(jí)主管的績(jī)效，此過程 稱為upward feedback(向上反饋)。而這種績(jī)效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系?開發(fā)，特別有價(jià)值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什 么地方需要加強(qiáng)？若自己對(duì)自己的了解與部屬的評(píng)價(jià)之間有太大的落差，則主管亦 可針對(duì)這個(gè)落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬 對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估，會(huì)對(duì)其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。 (4) 客戶的評(píng)價(jià)：客戶的評(píng)價(jià)對(duì)從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因?yàn)槲ㄓ锌蛻糇钋宄T工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以，在類似的相關(guān)行業(yè)中， 在績(jī)效評(píng)估的制度上不妨將客戶的評(píng)價(jià)列入評(píng)估系統(tǒng)之中。 事實(shí)上，目前國(guó)內(nèi)一些服務(wù)業(yè)(例如：金融業(yè)、餐飲業(yè)等)就常常使用這種績(jī)效評(píng)估方式(如評(píng)選最佳服務(wù)人員)。因?yàn)榉?wù)人員的服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)態(tài)度唯有顧客最I(lǐng)清楚。國(guó)內(nèi)很多知名公司的客戶菔務(wù)部門，都會(huì)定期以抽樣的方式，請(qǐng)顧客評(píng)估該. 公司客戶服務(wù)人員的服務(wù)成績(jī)。 (5)主管的評(píng)價(jià)

主管的評(píng)價(jià)是績(jī)效評(píng)估中最常見的方式，即績(jī)效評(píng)估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評(píng)估方法，并善用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果作為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬i 潛能的重要武器。 (6) 多主管、矩陣式的評(píng)價(jià) ： 隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事。所以在績(jī)效評(píng)估的系統(tǒng)建立上，我們亦可將多主i 管、矩陣式的績(jī)效評(píng)估方式納入績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之中。 即每位項(xiàng)目主管，在專案結(jié)束之后，即需對(duì)該部屬的績(jī)效做出評(píng)估。又如目前 國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在各大城市都設(shè)有分部或辦事處，因此一些員工的工作經(jīng)常是兩地(或 多地點(diǎn))同時(shí)進(jìn)行。所以一些公司就會(huì)要求所有的主管，都要對(duì)該員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn) 行評(píng)估。 另外，通過多主管的多角度評(píng)估，會(huì)讓員工的能力得到更客觀的評(píng)價(jià)。 360度績(jī)效評(píng)估的實(shí)施不僅對(duì)經(jīng)理人本身有很大的幫助，通過適當(dāng)?shù)馁Y料 收集，還可確認(rèn)其所經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)處及不足。這樣，企業(yè)一則可使團(tuán)體成員更有效 地共事，二則可據(jù)此設(shè)定企業(yè)的學(xué)習(xí)重心，并作為規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向的重要依據(jù)。360度績(jī)效評(píng)估就像一面明鏡，或許我們可以接受鏡中的自己是美麗大方或英 俊瀟灑的模樣，但千萬別忘了，當(dāng)我們從鏡中看到自己的缺憾時(shí)，也要有恢弘的度 量去接受自己看不到的一面，并盡心盡力地提升自己的管理才能。 而對(duì)企業(yè)其他員工的評(píng)估，也可根據(jù)這種方式，適當(dāng)培養(yǎng)評(píng)估內(nèi)容，作準(zhǔn)確評(píng) 估，從而調(diào)動(dòng)他們的積•性。 2. 360度績(jī)效評(píng)估具有以下優(yōu)點(diǎn)： 通過評(píng)估反饋，受評(píng)者可以獲得來自多層面的人員對(duì)自己素質(zhì)能力、工作風(fēng)格 和工作績(jī)效等的評(píng)估意見，較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點(diǎn)的信息，以作為制定工作績(jī)效改善計(jì)劃、個(gè)人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考； 360度績(jī)效評(píng)估中，反饋給受評(píng)者的信息是來自與自己工作相關(guān)的多層面評(píng)估 者的評(píng)估結(jié)果，所以更容易得到受評(píng)者的認(rèn)可。而且，通過反饋信息與自評(píng)結(jié)果的 比較可以讓受評(píng)者認(rèn)識(shí)到差距所在； 360度績(jī)效評(píng)估有助于促進(jìn)組織成員彼此之間的溝通與互動(dòng)，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力 和工作效率，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展；正因?yàn)橛幸陨咸攸c(diǎn)，目前360度績(jī)效評(píng)估已經(jīng)廣泛應(yīng)用于高層領(lǐng)導(dǎo)自我覺察與 發(fā)展、員工績(jī)效評(píng)估，企業(yè)高層候選人的評(píng)薦、組織學(xué)習(xí)與變革等領(lǐng)域。 3. 360度反饋的作用 作為績(jī)效反饋手段的360度反饋在員工的績(jī)效管理中起哪些作用呢？ (1) 為績(jī)效考核提供事實(shí)依據(jù) 通常，一個(gè)考核指標(biāo)的完成需要幾個(gè)部門的合作，也就是說員工在完成指標(biāo)的 過程中，需要和幾個(gè)崗位進(jìn)行流程合作，考核者的信息來源需要從幾個(gè)部門獲取， 那么這個(gè)時(shí)候，考核者就可以根據(jù)指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)計(jì)相關(guān)工具，請(qǐng)相關(guān)部門填寫，以 獲得全面、原始的數(shù)據(jù)和信息，為員工的績(jī)效考核提供事實(shí)依據(jù)。 (2) 為員工績(jī)效的改善提供事實(shí)依據(jù)，績(jī)效考核的根本目的在于改善員工的績(jī)效，而要改善員工的績(jī)效，就要多方面 收集有員工有關(guān)績(jī)效表現(xiàn)的記錄，360度反饋是個(gè)很好的手段和方法，通過適當(dāng)?shù)?設(shè)計(jì)，多方面采集信息，從中分析員工績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀或績(jī)效表現(xiàn)較差的原因，為改 善員工的績(jī)效提供事實(shí)依據(jù)。 (3)增強(qiáng)流程間的合作通過360度績(jī)效反饋，在部門與部門之間、流程與流程之間、員工與員工之間 建立起一種監(jiān)督約束機(jī)制，使得員工之間的服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)精神、執(zhí)行力、時(shí)間觀 念等都得到加強(qiáng)，進(jìn)而增強(qiáng)流程間的合作，整體上提升企業(yè)的運(yùn)作效率。 4、360度反饋的應(yīng)用范圍 采用360度反饋的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)著重從對(duì)影響員工業(yè)績(jī)的能力、態(tài)度等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，從敬業(yè)精神、服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作、工作積極性、創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力等 方面入手。而且，由于360度反饋會(huì)耗費(fèi)企業(yè)大量的時(shí)間和精力，因此不適合經(jīng)常性的操 作，一般一年考核一次就可以。在年底的時(shí)候，對(duì)員工過去一年中所表現(xiàn)出來的綜合素質(zhì)進(jìn)行反饋，幫助員工正確認(rèn)識(shí)自己的不足，并在下一年進(jìn)行有針對(duì)性的改善。 5. 關(guān)于360度績(jī)效評(píng)估的一些負(fù)面評(píng)價(jià) 360度反饋評(píng)價(jià)：360度只是一種績(jī)效反饋的手段，而不是績(jī)效考核的方式，有 些人把它叫做360度績(jī)效反饋?？?jī)效反饋和績(jī)效考核是有區(qū)別的，這種區(qū)別在于， 績(jī)效反饋的目的是幫助員工改善績(jī)效，是過程性的成果，并不直接應(yīng)用于人事決策, 而績(jī)效考核則作為一個(gè)階段的總結(jié)，對(duì)員工的績(jī)效做出評(píng)價(jià)，形成結(jié)果性的數(shù)據(jù)， 并應(yīng)用到與員工有關(guān)的人事決策中，影響員工的薪資、晉升、培訓(xùn)甚至職場(chǎng)的命運(yùn)。 提到360度，很多人的腦海中就會(huì)出現(xiàn)考核的場(chǎng)景，一群人圍坐在會(huì)議桌前填表打 分，心情極端復(fù)雜，表情極端痛苦，大家都在表演，都希望這種表演快點(diǎn)結(jié)束，這 些人被引導(dǎo)著做360度考核，從各個(gè)角度，選擇不同的人對(duì)某些人進(jìn)行考核，這就 是一些人所理解的360度，他們稱這種工作為360度考核，即選擇被考核者的上級(jí)、 下級(jí)、同級(jí)同事、客戶(內(nèi)部、外部)對(duì)他們進(jìn)行考核。 這種理論的支持者認(rèn)為，績(jī)效考核是個(gè)保證公平的事情，為了做到這一點(diǎn)，就 必須從各個(gè)角度，選擇不同的人，對(duì)被考核者進(jìn)行全方位的考核，所以有人給這種 考核起了個(gè)好聽的名字全視角考核。于是，很多人認(rèn)為這是一種完美的考核手 段，可以解決考核的公平性問題，應(yīng)當(dāng)被企業(yè)廣泛采用。實(shí)際上，很多企業(yè)也在使 用這種手段對(duì)員工進(jìn)行考核。 6. 360度為什么不能作為考核的手段 （1）違背基本管理原理： 考核既是一種手段，更是一種權(quán)力，這種權(quán)力只有作為管理者的主管或經(jīng)理才 擁有，而其他員工或客戶并不擁有，如果非要賦予他們什么權(quán)力的話，也只能是監(jiān) 督或投訴，而這恰恰是績(jī)效反饋的范疇，不是績(jī)效考核的范疇，從這一點(diǎn)看，360 度不可以作為考核手段。 (2) 違背績(jī)效考核提倡什么就考核什么的原則績(jī)效考核的最終目的是為了幫助員工改善績(jī)效，所以在一開始的時(shí)候管理者就 會(huì)通過面談溝通的形式把績(jī)效考核的指標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)、考核時(shí)間等內(nèi)容告訴員工， 讓員工有目標(biāo)地工作，把主要精力放在實(shí)現(xiàn)當(dāng)初制定的績(jī)效指標(biāo)上。 而許多企業(yè)所采用的360度考核，在一開始的時(shí)候并沒有把考核的指標(biāo)告訴員 工，員工也不知道自己應(yīng)該怎么做才是符合企業(yè)360度考核的要求，最多也只是一些泛銠的描述，：并不具體，無法讓員工明確目標(biāo)。 那么，這個(gè)時(shí)候的考核就是管理者的單方面行為，帶有非常明顯的主觀判斷的 色彩，因此，就無法做到提倡什么考核什么，也就不能幫助員工改善績(jī)效，于企業(yè) fit業(yè)-提升也沒有任何益處。 如果說有什么意義的話，也只能說大家在二起做了一場(chǎng)看起來很像績(jī)效考核的 表演，并一起制造了一堆廢紙。 ⑶耗費(fèi)企業(yè)大量時(shí)崗和精力 36度考核的擁護(hù)者認(rèn)為，為了保證考核的公平性，企業(yè)必須在每次進(jìn)行績(jī)效 考核的時(shí)候都從各個(gè)層面選擇一定數(shù)量的員工，來對(duì)某個(gè)員工進(jìn)行綜合的考核。就是說，每次考核的時(shí)候，場(chǎng)面都會(huì)很壯觀，我就見過30人考核一個(gè)人的場(chǎng)面， 這些在規(guī)定的時(shí)間被從工作崗位上拉到一個(gè)會(huì)議室，聽完主持人的簡(jiǎn)單介紹，然后 在規(guī)定的時(shí)間打分，然后再換一撥人。場(chǎng)面極其浩大和緊張。 所以，那個(gè)時(shí)候辦公室的電梯最忙，不停地迎來送往。這樣的操作，無疑是增 加了企業(yè)的管理成本，耗費(fèi)了企業(yè)員工、經(jīng)理的時(shí)間和精力，最后的結(jié)果卻并不$ 意，這也是為什么不提倡把360度作為績(jī)效考核手段的最重要的原因。 (4) 沒有最佳觀察角度 績(jī)效考核比較注重觀察角度的問題，通常我們會(huì)選擇具有最佳觀察角度的人作 為考核者，來對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效管理和績(jī)效考核，而擁有最佳觀察角度的人就美 員工的直接上級(jí)。其他人，下級(jí)、同級(jí)同事和客戶只能從某一個(gè)側(cè)面了解一個(gè)員工 的信息，信息既不充奮，也不能保證真實(shí)。 通常，員工的專接±輯有權(quán)規(guī)劃員工的崗偉堝明書，有權(quán)安排員工的工修，聽 取員工的匯報(bào)，檢査員工工作的進(jìn)展情況，而員工與直接上級(jí)之間的溝通簡(jiǎn)單、 最省力、最順暢的溝通。 綜合這些因素我們可以看出，其實(shí)，最佳的考核者不是別人，是員工的直接上 級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。其他人如果要對(duì)一個(gè)員工的績(jī)效發(fā)生影響的話，就只能從某一個(gè)單一的方 面,;比如從團(tuán)隊(duì)精神、服務(wù)精神、流程合作等方面對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋，而無權(quán)考核。 (5) 造成同事之間互相拆臺(tái)、互相排擠 一旦把考核的權(quán)力給予一個(gè)對(duì)被考核者沒奪管理權(quán)限的員工，那么這種權(quán)力會(huì) 被濫用，同事之間為了區(qū)別成績(jī)，可能在考核的•分的時(shí)候互相拆臺(tái)，互相排擠。 記得某著名外企的人力資源總監(jiān)在一次績(jī)效考核研討班上提到了自己的一次 360度考核的經(jīng)歷。他說，在進(jìn)行360度考核的時(shí)候，他與同事互相打分，實(shí)際上 兩個(gè)的實(shí)力和業(yè)績(jī)相當(dāng)，處于同一水平。而考核的結(jié)果是同事給他打的分很高，自 己則給同事打分很低。最后，晉升的機(jī)會(huì)給了自己，而同事于不久后離職。為此， 他深感內(nèi)疚。 因此，這位人力資源總監(jiān)強(qiáng)烈反對(duì)把360度作為一種影響人事決策的考核手段, 如果非要用，也要限制在一個(gè)很小的范圍內(nèi)，比如對(duì)某位準(zhǔn)備晉升的員工進(jìn)行全面 考察的時(shí)候。