20世紀(jì)90年代，被稱為百貨商店之父的美國人約翰？沃納梅克曾說過這樣一句話：我的廣告費有一半浪費掉了。當(dāng)時的我不理解也無從了解被浪費掉的廣告費是指哪些，因為數(shù)據(jù)十分零散，想要收集數(shù)據(jù)進(jìn)行分析十分困難，投入非常大。

　　如今隨著信息時代的來臨，數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)倉庫以及云計算的出現(xiàn)讓我們獲取數(shù)據(jù)、存儲數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)的成本大大降低，分析和挖掘海量數(shù)據(jù)成為可能。數(shù)據(jù)分析已經(jīng)成功運用到各行各業(yè)中企業(yè)決策的各個方面，為績效提升做出了卓越貢獻(xiàn)。

　　大多數(shù)客服中心對于數(shù)據(jù)分析一定也不陌生，都或多或少地設(shè)有相關(guān)崗位，但是數(shù)據(jù)分析人員的實際工作效能卻千差萬別。比較普遍情況是，許多客服中心的數(shù)據(jù)分析人員主要從事報表數(shù)據(jù)的匯總整理，加上一些簡單的統(tǒng)計，之后交給相關(guān)業(yè)務(wù)人員或管理層。他們的工作不僅枯燥乏味，自身價值也沒有得到很好的體現(xiàn)。如何才能在客服中心做好數(shù)據(jù)分析工作，真正發(fā)揮出相關(guān)崗位的價值呢？筆者認(rèn)為需要從以下三個方面進(jìn)行思考。

　　關(guān)鍵點一：數(shù)據(jù)分析作用何在，是否需要培養(yǎng)自己的數(shù)據(jù)分析人員？

　　在國內(nèi)許多傳統(tǒng)的企業(yè)中，做決策往往都是靠管理者拍腦袋，而很多管理者，包括客服中心的管理層對于經(jīng)驗都十分看重，他們認(rèn)為通過自己過去的經(jīng)歷，就能夠很好地在管理中做出正確的選擇。

　　事實上，隨著國外先進(jìn)管理理念的傳入，越來越多的管理者選擇利用數(shù)據(jù)分析來輔助決策。因為管理經(jīng)驗與市場需求存在差異，經(jīng)驗決策并不能保證任何時候都能準(zhǔn)確把握方向。數(shù)據(jù)分析的作用就在于通過真實可靠的數(shù)據(jù)，用事實說話，使管理者能真正把握市場的聲音，這樣的決策才更客觀。

　　有些管理者認(rèn)為，在客服中心內(nèi)部設(shè)立數(shù)據(jù)分析崗位會增加成本。而選擇專業(yè)的第三方來進(jìn)行數(shù)據(jù)分析更加有效。其實，且不說數(shù)據(jù)保密的要求，客服中心在日常運營中可能遇到很多問題，比如排班吻合度是不是足夠好，質(zhì)檢抽檢多少條才能在保證抽樣可靠性的同時確保人員工作負(fù)荷不過大。有決策就有分析需求，如果把這些全部交給第三方，成本太高，也不現(xiàn)實。

　　關(guān)鍵點二：數(shù)據(jù)分析人員成長路線如何規(guī)劃？

　　前面已經(jīng)提到，許多客服中心數(shù)據(jù)分析人員從事的工作簡單枯燥，無法體現(xiàn)自身價值。這和企業(yè)沒有對數(shù)據(jù)分析人員做好定位、規(guī)劃成長路線有直接關(guān)系。在客服中心，數(shù)據(jù)分析人員簡單來說可以分為三個層級助理數(shù)據(jù)分析師---數(shù)據(jù)分析師--高級數(shù)據(jù)分析師。

　　助理數(shù)據(jù)分析師：能夠在他人指導(dǎo)下，識別需求、認(rèn)識問題。助理數(shù)據(jù)分析師主要做一些描述性統(tǒng)計分析，能夠基本說清是什么。例如，對上半年各月接通率進(jìn)行分析，說清楚每個月變化規(guī)律如何，整體趨勢是增加了還是降低了等等。

　　數(shù)據(jù)分析師：能夠獨立處理需求，完成一個分析任務(wù)。具備了推斷和多元統(tǒng)計分析能力，對于一項數(shù)據(jù)分析工作，能夠條理清晰地設(shè)計分析方案，并能回答是什么，為什么。

　　高級數(shù)據(jù)分析師：不僅能夠獨立處理數(shù)據(jù)分析需求，還十分熟悉各業(yè)務(wù)內(nèi)容，明白數(shù)據(jù)分析需求背后隱藏的問題，并有效推動解決問題。高級數(shù)據(jù)分析師不僅能夠?qū)ΜF(xiàn)有問題進(jìn)行分析，還能根據(jù)現(xiàn)有問題進(jìn)行探索和驗證性分析，相比于數(shù)據(jù)分析師，更擅長回答怎么辦。

　　關(guān)鍵點三：數(shù)據(jù)分析崗位如何設(shè)置？

　　不同的客服中心，對于數(shù)據(jù)分析崗位的設(shè)置有所不同，這個問題其實是一個組織架構(gòu)問題。具體說來有兩種：一種是項目式，即各個項目在業(yè)務(wù)上各自獨立，各自設(shè)有自己的數(shù)據(jù)分析崗位，從事本項目內(nèi)的數(shù)據(jù)分析工作；另一種是職能式，即全中心設(shè)立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)分析部門，平行于各項目，統(tǒng)一承擔(dān)全中心的數(shù)據(jù)分析任務(wù)。

　　兩種設(shè)置方式各有利弊：項目式的設(shè)置，數(shù)據(jù)分析人員與各項目接觸頻繁，對業(yè)務(wù)熟悉，提取數(shù)據(jù)也方便，自主分析能力強。而且數(shù)據(jù)從提取到分析都控制在自己部門手里，不易泄密。而缺點也十分明顯，主要是做項目間的全面分析，存在部門利益的矛盾，對于分析師而言，如果要做一份全面分析，內(nèi)容同時涉及呼入、外呼兩部分，相關(guān)數(shù)據(jù)分別屬于不同部門，而分析人員只屬于呼入部門，那外呼部分的數(shù)據(jù)則受制于人，獲取數(shù)據(jù)困難，最終的分析結(jié)果很難達(dá)到期望水平。而各部門數(shù)據(jù)不能共享，會造成懂呼入的人不懂外呼，反之一樣，而沒有統(tǒng)一的部門協(xié)調(diào)全中心的信息，直接影響運營效率。

　　而對于管理者而言，各部門容易陷入報喜不報憂，各自為自己部門爭取最大利益從而影響到整體利益的囚徒困境，導(dǎo)致管理者無法從整體上真實有效把控客服中心整體情況，做出正確決策。而職能式的設(shè)置，是指所有的數(shù)據(jù)分析人員都集中在一個獨立的數(shù)據(jù)部門，數(shù)據(jù)部門直接對公司管理層負(fù)責(zé)，地位平行或高于各業(yè)務(wù)部門。這樣，數(shù)據(jù)部門可以從各業(yè)務(wù)部直接提取數(shù)據(jù)，根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求，為業(yè)務(wù)部門提供相應(yīng)的支持。對于管理者而言，數(shù)據(jù)部直接站在客服中心層面做整體的分析，可以有效輔助管理者做好業(yè)務(wù)部門之間的配合、資源協(xié)調(diào)等。職能式組織雖然解決了部門利益與全面利益的矛盾，但由于和各業(yè)務(wù)部門獨立，熟悉度不高，容易產(chǎn)生業(yè)務(wù)部門對于分析報告理解上的偏差。

　　數(shù)據(jù)分析對于客服中心而言是一個永恒的主題，如何真正做好數(shù)據(jù)分析，讓每天無時無刻不在產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)告訴我們運營該何去何從是每一個管理者都想知道的答案。只有真正重視數(shù)據(jù)分析，才會在最終的運營中得到收獲。