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呼叫中心“外包式”擴(kuò)張

　　外包的思路越來(lái)越擴(kuò)展到其它應(yīng)用領(lǐng)域。在世界范圍內(nèi)，越來(lái)越多的企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)外包。如同我們所關(guān)注的中國(guó)軟件要走外包之路一樣，呼叫中心也越來(lái)越呈現(xiàn)出一種“外包式”的擴(kuò)張道路。　　在呼叫中心外包市場(chǎng)上，中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力還沒(méi)有像在軟件外包市場(chǎng)那么被動(dòng)，這主要取決于這一市場(chǎng)目前并不如軟件外包市場(chǎng)那樣激烈。比如，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)需求基本還沒(méi)有啟動(dòng)?，F(xiàn)在，國(guó)內(nèi)具備完善的呼叫中心的企業(yè)有75%的座席是自己為自己設(shè)定的，包括聯(lián)通等大企業(yè)在內(nèi)。而且，這些企業(yè)基本沒(méi)有嘗試把冗余座席實(shí)施規(guī)模外包。　　但全球外包市場(chǎng)的增長(zhǎng)卻沒(méi)有因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的缺席而減緩。過(guò)去十幾年中，全球呼叫中心外包市場(chǎng)的年均增長(zhǎng)率超過(guò)20%，近幾年雖然有所下降，卻依然高達(dá)15%左右。在中國(guó)，雖然市場(chǎng)需求仍不明顯，完全成熟雖然在5～10年之后，這幾年卻也保持著25%的增長(zhǎng)幅度。美國(guó)奧迪堅(jiān)公司在2003年將IP分布式呼叫中心帶入中國(guó)市場(chǎng)，一年時(shí)間內(nèi)獲得的增長(zhǎng)即達(dá)到200%。　　國(guó)內(nèi)也有專(zhuān)事“技術(shù)和服務(wù)支持外包”的企業(yè)。上海微創(chuàng)公司在2002年由微軟和上海市政府共同投資成立之后，就定位于專(zhuān)業(yè)的技術(shù)支持和服務(wù)的外包業(yè)務(wù)上?，F(xiàn)任總裁王曄說(shuō)，在國(guó)內(nèi)呼叫中心外包市場(chǎng)還不如軟件外包市場(chǎng)那樣成熟的情況下，國(guó)內(nèi)企業(yè)必須學(xué)會(huì)兩條腿走路: 一是必須到國(guó)外市場(chǎng)尋找業(yè)務(wù)，以保障公司生存；二是要在這段時(shí)間內(nèi)堅(jiān)持培育國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。　　微創(chuàng)所理解的“呼叫中心”與通常的接入式呼叫中心并不同，它更為強(qiáng)調(diào)“呼出式”及“專(zhuān)業(yè)支持和服務(wù)”，強(qiáng)調(diào)呼叫中心本身的數(shù)據(jù)分析能力。在成立之初，微創(chuàng)的主要人員都在微軟或者微軟在上海的全球技術(shù)中心工作3年以上，具備服務(wù)的專(zhuān)業(yè)性。從這方面看，這與中國(guó)聯(lián)通和鐵通的呼叫中心至少在專(zhuān)業(yè)性上很相像，后面兩者的業(yè)務(wù)集中在各自專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，而不是簡(jiǎn)單的“接聽(tīng)和記錄電話”。　　在微創(chuàng)起步之初，如何整合其現(xiàn)有資源是最主要的問(wèn)題。在微軟把它在中國(guó)的軟件服務(wù)外包給微創(chuàng)來(lái)做之后，盡管微軟沒(méi)有義務(wù)為它介紹客戶(hù)，但還是把它的一些全球資源提供給微創(chuàng)，比如，在接受日本三菱商事的呼叫中心外包，就接受了微軟日本的幫助。這對(duì)于微創(chuàng)在日本迅速打開(kāi)市場(chǎng)有極大的幫助。　　即使在這個(gè)市場(chǎng)上，中國(guó)企業(yè)一樣受到印度企業(yè)的擠壓。印度作為一個(gè)IT外包的集散服務(wù)中心，產(chǎn)業(yè)鏈較之中國(guó)成熟許多。微創(chuàng)認(rèn)為，就公司間的差距來(lái)說(shuō)，機(jī)會(huì)主要在降低成本和業(yè)務(wù)流程化上。　　福布斯2003年對(duì)全球最適合接受美國(guó)外包業(yè)務(wù)的國(guó)家作了比較，其中，印度IT業(yè)的薪水維持在3500美元到7000美元之間，略低于中國(guó)的3000美元到8000美元。但是，由于印度的IT專(zhuān)業(yè)大學(xué)生的產(chǎn)量比中國(guó)高過(guò)50%，所以印度IT業(yè)同時(shí)又呈現(xiàn)勞動(dòng)密集型特征，而且在呼叫中心外包產(chǎn)業(yè)中，人才流動(dòng)率居然高達(dá)60％～70%。　　中國(guó)企業(yè)如果能夠維持人才的穩(wěn)定性，同時(shí)，依靠提高業(yè)務(wù)的流程化，就可以縮短與印度公司在這一市場(chǎng)上的差距。微創(chuàng)的辦法是，依靠微軟在服務(wù)方面的成熟經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)高效率、針對(duì)性的招聘手段，建立一支戰(zhàn)斗力強(qiáng)的服務(wù)團(tuán)隊(duì); 其次，積極模仿印度外包業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，從信息采集到數(shù)據(jù)分析、從提供服務(wù)到營(yíng)銷(xiāo)，都盡量流程化運(yùn)作。　　盡管在歐美軟件外包市場(chǎng)上，中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不如印度企業(yè)，但在日本軟件外包市場(chǎng)，印度企業(yè)也不如中國(guó)企業(yè)，這也是中國(guó)在日本呼叫中心外包服務(wù)市場(chǎng)的一個(gè)有利背景。盡管日本外包市場(chǎng)只有全球的20%，但對(duì)中國(guó)的呼叫中心外包業(yè)來(lái)講，如何能夠避免拿到日本的高端呼叫中心外包業(yè)務(wù)，恐怕是更加現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。

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