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呼叫中心組長是內(nèi)聘，還是外招？

　　作為呼叫中心重要的管理者——組長，是內(nèi)聘，還是外招，是很多公司所共同面臨和困惑的問題。　　很多公司，對于這個兵頭將尾的工作，都是采取內(nèi)部培養(yǎng)的模式。隨著這幾年國內(nèi)呼叫中心的迅速發(fā)展，很多呼叫中心瞬間從幾十人的團隊擴大到幾百人，那么提前進入公司的“一線元勛們”就順理成章的成為了組長，甚至更高的崗位。然而這些“元勛們”在進入公司的時候，可能是大學畢業(yè)后的第一份工作，對于社會閱歷、管理力、執(zhí)行力和領導力等方面上都有很大的欠缺；但不得不承認的是：這些“元勛們”在業(yè)務技能方面都是精英和高手，對于管理上他們感覺只要能夠接起電話，為用戶做好銷售或者咨詢就可以了，對于IT支撐優(yōu)化、排班信息反饋、質(zhì)檢和培訓等動作安排都沒有太深的認識。　　也有不少公司發(fā)現(xiàn)了這些問題后，通過外招的方式引進新的“血液”進入團隊，對于外招進入公司的“空降兵”，除了需要熟悉公司的企業(yè)文化外，面對新的工作還需要在業(yè)務、平臺、報表等方面進行學習。其中，比較難的一點是：跟原公司的組長們很難打成一片，經(jīng)常受到排擠，所以對于外招組長的關懷也是公司需要關注的點。通過新人的加入，傳遞一些新的管理模式、理念等，通過不斷的交流后借鑒成功經(jīng)驗，形成自己的企業(yè)管理模式。建立有凝聚力、有戰(zhàn)斗力、有創(chuàng)新能力、有學習能力的管理團隊。　　我親身感受過外招新組長到崗后給團隊帶來的變化，剛到新公司由于受到排擠，新組長更多的時間是和員工在一起，既然是兵頭將尾，那么只有更了解員工的需求才能更好的反應員工需求和傳遞公司政策。對員工有足夠的了解后，也就有了后期的個性化的溝通方式，真正的和員工朋友相處強化溝通，讓員工在認知感和歸屬感上明顯增強從而降低了人員的流失。通過數(shù)字化的對員工在崗期間的每一個環(huán)節(jié)進行管理，從員工上線工作開始每天通過對AHT的分析，了解員工的技能差距外同時了解員工的情緒變化，及時對情緒波動大的員工做好溝通。　　現(xiàn)在的我，作為一名“空降兵”組長，在班組管理中，加入了“小休率的控管環(huán)節(jié)”。雖然呼叫中心現(xiàn)場都有實時監(jiān)控功能，對在崗人數(shù)、服務水平、通話人數(shù)等數(shù)據(jù)在屏幕上都有顯示，但現(xiàn)場，經(jīng)常出現(xiàn)瞬間的話務高峰，而且拉低整體的服務水平，新組長對每個時段對班組內(nèi)的員工進行小休人數(shù)管控，同一時段只有一人休息，從而避免出現(xiàn)elangc“魔咒”因臨時虛增話務量而拉低整體的服務級別。　　設立定期錄音分享和錄音“找茬”機制，邀請每個組內(nèi)成員對于日常中出現(xiàn)問題較多的共性錄音進行分享，通過大家對集思廣益對這類用戶需求梳理出解決辦法，讓新、老員工在電話處理中技巧上和業(yè)務水平上由被動變?yōu)橹鲃樱坏芤淮涡赞k結用戶的問題，提高那個整體的用戶滿意度外，員工的處理時長也在明顯的縮短，所接聽的話務量有所增加，那么意味著員工的工資也就隨之增加，員工感覺到自身得到了體現(xiàn)，成就感也明顯提升，對于工作的態(tài)度和熱情也在慢慢的變化。以上的“小休率的控管環(huán)節(jié)”，就是我這個的“空降兵”帶給現(xiàn)在企業(yè)的“新生血液”；同時，我也希望一些現(xiàn)任組長和新進組長們可以復制我的班組管理方法，使日常的班組管理更得心應手。　　因此，我個人覺得：內(nèi)聘組長和外招組長，這兩種類型的組長招聘方式都有其存在的價值，關鍵是企業(yè)在兩種不同類型的管理中，不斷進行碰撞和摩擦出更好的管理經(jīng)驗，助力企業(yè)發(fā)展。

　呼叫中國供稿　CTI論壇編輯

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