在《應用心理學雜志》（Journal of Applied Psychology）上發(fā)表的一篇文章，研究了在同一企業(yè)中績效在百分之一內(nèi)的頂級員工和平均績效者之間的生產(chǎn)力差異。對于復雜的工作來說，頂級員工比一般員工的效率高125%。
更引人注目的是績效在百分之一內(nèi)的頂級員工和績效在百分之一內(nèi)的最差員工之間的差距。對于中等復雜度的工作來說，這一差距高達1200%。對于高復雜性的工作，差距更加之深，是無法衡量的。
大多數(shù)人都接受這個差距。當談到績效時，他們不會質(zhì)疑鐘形曲線。他們認為一些座席成為超級明星是不可避免的，大多數(shù)人都是平庸的，而且，底層有20%左右的人可能永遠也得不到超級明星的稱號。
我從來都不愿意接受這一差距。我認為我們可以做得更好。我認為，如果我們做好了工作，我們就能縮小差距，改變鐘形曲線，所以這一差距只適用于專家。有些人將成為超級專家，大多數(shù)人將是普通專家，一小部分人將是較低級別的專家--但他們?nèi)詫⑹菍＜摇?/div>
做正確的工作意味著什么？
要做好我們的工作，我們必須解決造成差距的原因。當然，造成這種差距的原因有很多，包括招聘、培訓、激勵和認同，以及不斷的培訓和支持。
盡管每個問題都必須得到解決，但我們最需要的是不斷的培訓和支持。我們只是沒有盡我們的所能來把座席開發(fā)成客戶聯(lián)絡專家而已。
為了做好我們的工作，我們必須先建立明確的期望，然后提供一致的、及時的、準確的績效反饋，來培養(yǎng)這些專家。
一旦這種情況發(fā)生，聯(lián)絡中心就可以專注于發(fā)展專家技能，這可以通過包括五個階段的過程來完成。
發(fā)展專家技能的五個階段
為確保聯(lián)絡中心執(zhí)行全面的培訓運作，該計劃必須由五個要素組成，并在下文進一步說明。
1、教育
教育意味著教練傳授掌握技能所需的基礎知識。座席閱讀，聽磁帶，填寫工作表，并在課程完成后與教練一起回顧信息。這通常被稱為輔導的圖書工作階段。
2、塑造
建模塑造意味著教練展示了成為專家所需要的技能。教練通過角色扮演（教練扮演導師的角色）演示專家的呼叫處理，并使用現(xiàn)場電話，并播放專家實戰(zhàn)的錄音磁帶。
呼叫中心經(jīng)理經(jīng)常詢問呼叫中心的教練是否應該能夠勝任一線座席的工作。我的回答是：是的！
你必須能夠做一項技能來對它進行建模塑造。這并不意味著教練和座席一樣高效，座席們每天的每一分鐘都在打電話，但教練肯定能展示出一種高質(zhì)量的互動。
3、實踐
實踐練習意味著座席在模擬的環(huán)境中執(zhí)行被培訓的技能。這讓教練有能力控制要點進行指導，并給座席時間來養(yǎng)成一致的習慣，而不用擔心潛在錯誤的負面影響。
實踐練習包括角色扮演（座席扮演座席角色）、計算機模擬和制作模擬專家磁帶（在這里，座席編寫和錄制專家的腳本）。
最近，我問了幾個呼叫中心的經(jīng)理：在最初的培訓之后，你的團隊勝任這項工作的勝算如何？答案從勉強到超過60%，五花八門。很多管理者說沒有辦法充分證明這一點…座席必須得到在電話上的實際經(jīng)驗才能明白這份工作的實際體驗。我相信這種做法會產(chǎn)生一些后果。
其中一個后果是，由于客戶與經(jīng)驗不足的座席交互，你可能會失去他們。我們需要設計模擬訓練，包括一個座席將會在電話中所遇到的一切。我們不能把任何事都留給機會。就像航空公司在飛行模擬器上訓練一樣，我們作為呼叫中心的專家，需要在呼叫中心模擬器上訓練。
4、應用
應用階段發(fā)生在呼叫中心的真實環(huán)境中。它包括四個階段。教練控制前三個階段的頻率。座席控制最后一個。
第一階段是合作階段。教練和座席在一個高度互動的交流中坐著。教練根據(jù)座席展示的技巧和水平來決定誰來處理呼叫的不同部分。
第二階段是支持階段，教練再一次和座席坐在一起。然而，在這個階段，座席完全控制了呼叫，而教練只有在座席示意他們這樣做時才會控制。
第三階段是支持階段的延續(xù)，跟第二階段相比，教練會坐在一個偏遠的位置。如同在第二階段時一樣，教練不會介入，除非有座席的請求。
座席被要求開始控制他們自己的學習過程，通過記錄那些感覺強烈或感覺不舒服的電話來體驗。
最后一個階段是潤色打磨階段。座席獨奏，沒有教練的干預或監(jiān)督。教練在指定的電話處理后，花時間去匯報經(jīng)驗。
5、創(chuàng)造
創(chuàng)造階段是技能發(fā)展的最后階段。教練會定期觀察員工，而不進行任何干預。在這個階段，座席創(chuàng)造性地探索并解決應該發(fā)生的事情和正在發(fā)生的事情之間的異常。
通過這樣做，座席學會了如何改變他們的行為，根據(jù)通話的背景和客戶的個性。正是在這個階段，員工獲得了最高水平的技能掌握。
注意
關于這些階段的干預，有幾個警告。首先，你可能無法在呼叫中心使用所有這些功能。例如，你可能會發(fā)現(xiàn)，在應用階段描述的相同呼叫中，很難權衡責任。
第二，階段不是線性的。你沒有完成培訓周期，直接從教育到建模塑造到實踐到創(chuàng)造。你可能會發(fā)現(xiàn)你在練習一種技能，需要回到建模塑造或教育。教練決定了介入的時機，加速了技術的嵌入。
在聯(lián)絡中心擔任教練的關鍵技能
有呼叫中心提供了反饋，做了很多教育工作，但除此之外沒有太多其他的了。許多座席正在做大量的書籍工作，但是他們沒有機會把他們所有的知識轉(zhuǎn)化為技能。
一般來說，這是因為聯(lián)絡中心沒有足夠的時間來進行培訓。然而，重要的是，一個指導方案包括關鍵領域--例如如何清晰地溝通、關鍵的觀察和有效地解決問題--以一種有效的方式。
這里有一些有趣的練習，可以幫助你發(fā)展這三種技能。
培養(yǎng)清晰溝通能力的練習
把所有做花生醬和果醬三明治的材料集中放在容器里（塑料袋里的面包，所有的蓋子等等）。然后，讓一個志愿者指導團隊成員如何制作三明治。在第一次會議時，房間里沒有人可以幫助志愿者。
這個練習中最難的部分是指導老師不要假設任何事情。當志愿者說拿一塊面包時，不要以為你知道如何打開塑料袋。在這一點上，團隊成員可以把袋子放在兩端用力拉，直到袋子打開，面包在房間里到處飛，或者他們可能會說：我不知道怎么做。
團隊成員應該一直堅持下去，直到三明治被制作出來，然后和小組討論他們的感受（給出指示，觀察別人給出指示，但不能影響）。
鍛煉觀察技能的練習
讓團隊成員各自挑選一個合作伙伴。讓每個人面對他們的伴侶，互相觀察30秒。在三十秒的最后，問他們：有多少人能告訴我你在這三十秒內(nèi)聞到了什么？或者你在30秒內(nèi)聽到了什么聲音？
為什么？因為這是選擇性觀察的一個訓練。與教練討論這與他們對團隊的觀察有什么關系。什么指令使他們不能看到或聽到關于員工的重要事情？
鍛煉解決問題的能力
收集腦筋急轉(zhuǎn)彎，給小組讀一個腦筋急轉(zhuǎn)彎，讓他們試著去解決，讓團隊討論他們想要的東西。允許對話去任何他們想去的地方。
凱瑟琳·杰克遜（Kathryn Jackson）
一旦解決了第一個難題，分發(fā)一個工作表，它通過解決問題的步驟來帶領團隊。然后閱讀另一個腦筋急轉(zhuǎn)彎，在工作表上解決問題。
在這之后，談談假設。澄清的話。確定團隊知道什么，以及什么是猜測。讓座席們寫下他們想要的其他信息，以及他們可以在哪里找到。
在幾個腦筋急轉(zhuǎn)彎之后，希望團隊能夠輕松地解決問題。
你是否同意我們在聯(lián)絡中心發(fā)展座席技巧的階段？或者你有其他的練習來發(fā)展重要的聯(lián)絡中心座席技能嗎？
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