這確實要取決于每家呼叫中心當下的情況，美國呼叫中心學院聯合創(chuàng)始人Penny Reynolds說。另一家呼叫中心所設定的ASA或AHT目標，對你的呼叫中心來說并不一定是合理的。你應該做的是，衡量你目前的績效指標達成情況，找出需要改進或提升的地方。

　　問題是，面對已經存在多年的績效指標，很多呼叫中心并沒有考慮這些指標是否仍然適合當前的業(yè)務環(huán)境?；蛘咴谀承┣闆r下，這些指標對于運營是有意義的，但卻被以錯誤的方式來衡量。

　　以平均應答速度為例，平均應答速度是衡量你的排班準確性及業(yè)務量需求資源匹配性的重要指標之一，Reynolds說。但是，如果你只看這項指標的平均值，尤其是較長時間段的平均值，無論是日、周或月，它并不能告訴你足夠的問題和改進信息。

　　平均值的問題

　　如果你主要看績效指標的平均值，那么你很可能并沒有看到你的實際績效表現的全貌，也沒有收集到能夠指導改進行動的數據。但這確實很多呼叫中心的真實情況。以服務水平指標來說，很多呼叫中心都只看每天的平均值。但這個平均值其實并沒有多大意義，因為大多數呼叫中心在一天的過程中，話務會有高峰和低谷時段。在一些時段，你的當班員工數量跟業(yè)務量需求相比會有盈余，服務水平指標會很高；而在另外一些時段，你的在當班員工數量跟業(yè)務量需求相比會不夠，這時的服務水平指標可能會很低。Reynolds說，如果你只看每天服務水平指標的平均值的話，就好像把頭伸進冰箱，把腳放進火爐。你的體溫平均值還不錯，但這個值并不能反映出你的頭和腳的難受程度，以及你應該如何調整排班和員工配置使服務水平目標的達成更加一致。

　　雖然在過去十幾年中呼叫中心的運營環(huán)境已經發(fā)生了顯著的變化，但其衡量和考核的績效指標卻沒有任何改變。平均處理時長（AHT）就是一項在當今沒有被正確使用的傳統KPI指標。為什么呢？早期的呼叫中心主要都是以電話支持為主的——每個人都在做同樣的事情，都差不多花費同樣的時間，因此，設定平均處理時長指標是有意義的，Abbott公司總裁，《呼叫中心績效管理指南》一書的作者James Abbott先生說。但是現在的呼叫中心同時在處理多樣化的客戶聯絡類型，合適的績效指標應該是‘處理時長’，他說。‘平均值’關注的是中間點。我們需要加入另一項指標以展現通話時長的一致性如何。標準差sigma就是一項這樣的指標。

　　在當今的呼叫中心里，績效差異性是運營成本最大的驅動因素，Abbott補充道，績效表現的差異越大，運營成本的耗費就越高。舉例來說，如果一家呼叫中心平均每天處理100通電話且每天處理的來電數量都完全一樣，那么預測和排班將會是一件非常容易的事情。如果這家中心雖然平均每天處理100通電話，但是第一天卻只處理了50通，第二天處理了150通，第三天處理了25通，然后第四天處理了175通的話，平均值仍然是100通，但其管理難度卻大相徑庭，他說。

　　此外，基于平均值的報表通常會使呼叫中心的績效水平顯得比實際情況要好，使得你呈現給CEO的信息和客戶對你的評價信息產生脫節(jié)，甚至背道而馳。

　　如何決定設定哪些績效指標以及為什么

　　在當今不斷變化、高度競爭以及以客戶為中心的市場環(huán)境中，應該如何確定哪些績效指標對你的業(yè)務是最重要的呢？Reynolds建議我們把焦點集中在關鍵利益者身上，舉例來說，要考慮你需要討好的那些人。這將最終落實在客戶、企業(yè)高層管理者和一線員工身上，她說。

　　績效指標應該被當作一項幫助你做出更好的決策的工具，Abbott補充說。你的決策驅動業(yè)務的發(fā)展，績效指標則是一系列的衡量標尺，幫助你做出更好的決策。

　　他解釋說，一共由三種最基本的決策，分別是戰(zhàn)略、運營和操作層面。企業(yè)高層做戰(zhàn)略決策，呼叫中心管理者做運營決策（我的呼叫中心能做到每通電話都一次解決嗎？）。而負責操作決策的基層管理者則主要處理具體的操作細節(jié)問題，比如說，如果要達成FCR目標，員工的行為需要達到什么樣的一致程度呢？每一層的決策者可能都基于同一項績效指標，但卻站在不同的角度，他解釋說。

　　除了要知道應該取悅誰以及績效指標所支撐的三個決策層次以外，要想設定正確的績效指標體系，大多數呼叫中心都需要從一個堅實的基礎開始：愿景宣言。

　　絕大多數呼叫中心都沒有屬于他們自己的愿景或使命宣言，SQM集團創(chuàng)始人兼總裁MikeDesmarais先生說。他們可能具備各種KPI指標，但卻沒有明確的愿景或使命，因此這些KPI指標可能會有問題，可能并不是正確的指標。我們只需要考慮清楚兩個問題:1）你的呼叫中心建立和運營的主要目的是什么？以及，2）你的高層領導完全認可和支持這個目的嗎？

　　客戶最關注什么？

　　大多數呼叫中心都認為他們是高度以客戶的需求為中心的，但同時他們最關注的績效指標卻與客戶滿意度和忠誠度之間不存在或存在很少的關聯關系。很多情況下，這種現象的發(fā)生是源于對客戶真正關心的事情的誤解。服務水平就是這樣一個指標，Reynolds說。盡管服務水平在很多中心里都是非常重要的一項指標，但相關研究卻表明，服務水平的逐漸改善與高水平的客戶滿意度之間幾乎不存在明顯的統計相關性。一般來說，大多數客戶對于他們的電話被接聽的速度是20秒還是30秒、40秒、甚至是60秒并不是特別在意，她說。

　　大多數呼叫中心好像在選擇服務水平目標時也沒有經過仔細考慮。我們看到太多的呼叫中心設定了80/20的目標，而實際上可能你只需要80/30或90/60，Reynolds說。

　　那么，呼叫中心到底應該衡量哪些指標呢？從客戶的角度來說，首次呼叫解決率與客戶滿意度的關聯程度最高?？蛻羝谕麄兊囊蓡柋唤獯?，他們的問題被解決，而且還希望整個過程能夠快捷高效，因此首次呼叫解決率FCR普遍被認為是最佳衡量指標之一。但是，這項指標并沒有在大多數呼叫中心里得到普遍應用，因為它的準確衡量具有一定難度。它不是一項簡單的數字，它通常需要幾項不同信息的綜合判定，Reynolds說。

　　提升首次呼叫解決率的職責應該主要由管理層或部門層面來承擔，Desmarais說。你不能把提升首次呼叫解決率的職責都推到一線坐席身上，因為大部分責任不在他們，他指出。管理層應該深入培訓、質檢、勞動力資源管理、技術支持等直接支撐部門以及理賠及賬務處理等后端支撐部門，不斷推動這些部門工作的改進，以最終使一線坐席能夠更加從容地解決客戶的問題。

　　在大多數呼叫中心里，有相當比例的客戶來電要么是未能一次解決的后續(xù)來電，要么是重復來電，Desmarais說。當我們仔細分析問題的根源時會發(fā)現，40%是由于CSR的原因，50%是企業(yè)的原因，10%是客戶的原因。呼叫中心一般都把注意力關注在CSR身上，因為覺得坐席的行為易于管理和改進，但他們從沒有努力去解決企業(yè)層面的問題，而這恰恰是機會所在。大多數呼叫中心管理者認為他們的主要業(yè)績應該顯現在運營成本的改善上，但真正的業(yè)績應該體現在改善客戶的滿意度和流失的風險。

　　企業(yè)高層管理者關心什么？

　　沒有什么可驚奇的，企業(yè)高層管理者最關心的自然是財務狀況——你花了多少錢（生產力和效率績效指標）和你掙了多少錢（客戶忠誠度以及直接銷售收入）。

　　呼叫中心最常遇到的難題是如何平衡生產效率與潛在收入的問題。這在很多呼叫中心里都是很現實的情況。坐席一方面要為追加和交叉銷售額負責，而另一方面又被要求嚴格控制處理時長、完成處理量等效率指標。當被考核的績效指標產生沖突時，坐席就被迫在質量（花時間與客戶建立融洽的信任關系，然后嘗試銷售）和數量（達成處理時長目標）之間做出選擇。

　　盡管企業(yè)管理者都在不斷強調要改善客戶體驗并在服務中尋求銷售機會，但是他們卻沒有充分意識到，要想讓坐席做到這些，你就不能對處理時長要求的過于嚴格，Reynolds說。

　　除了創(chuàng)造直接收益以外，呼叫中心還在保護收益方面起著非常關鍵的作用，Desmarais說。由于客戶在與呼叫中心的聯絡中不好的客戶體驗所導致的收益流失在呼叫中心業(yè)界并沒有得到足夠的重視。呼叫中心管理者不知道這個數字，而且大多數呼叫中心拿不準他們到底是否起到了預防消費者流失的作用。

　　SQM服務質量管理集團開發(fā)了兩項績效指標，用以向高層領導展示客戶體驗對企業(yè)收益的影響。第一項指標是客戶保護值（Customer Protection Score），主要評估呼叫中心在客戶保留方面的表現。這項指標是通過每日、每周或每月的客戶調查來獲得的，是三項細分指標的綜合值。三項細分指標分別是:1）客戶的問題是否得到解決；2）客戶對與呼叫中心的聯絡體驗是否滿意；3）鑒于他們對呼叫中心服務的體驗，他們以后是否會繼續(xù)購買該企業(yè)的產品或服務。

　　第二項指標是呼叫中心收益保護清單（CallCenterRevenueProtectionStatement），用來衡量呼叫中心所負責的收益保護額度與由于客戶的呼叫中心體驗所失去的收益額度之間的對比關系。據Desmarais說，大多數呼叫中心會失去他們所負責的收益保護額的大約5%。呼叫中心收益保護清單的測算是基于一項復雜的公式，并通過調研詢問客戶，基于他們與呼叫中心聯絡的體驗他們是否愿意繼續(xù)呼叫中心所提供的服務，然后再結合每客戶的收益貢獻額以及他們聯絡呼叫中心的次數來綜合測算的。

　　滿意的CSR=高績效

　　怎么樣才能讓你的一線員工保持滿意的工作狀態(tài)呢？如何測量呢？CSR通常會希望保持合理且平衡的工作量，以使他們不至于忙起來四腳朝天，閑起來無所事事。

　　為了現實的排班需求以及能夠有效匹配業(yè)務量波動趨勢，員工占用率是一項應該被關注的指標——不是一天、一周或一個月過去了看平均值，而是要具體到半個小時或15分鐘的時段，觀察業(yè)務量對員工工作狀態(tài)的影響，Reynolds說。工作量是否能夠達到合理且平衡呢？如果我們做不到一天中每一個小時的工作量都是平衡的話，就應該考慮什么是我們應該達到的合理平衡狀態(tài)。

　　員工滿意度是一項關鍵的管理衡量指標，但卻只有少數的呼叫中心在持續(xù)地衡量與關注，Reynolds說。當你考慮到員工滿意度與客戶滿意度的關聯關系時，結果是很令人吃驚的。fCR與客戶滿意度的關聯關系最高，而員工滿意度則緊隨其后排在第二位。一些呼叫中心可能每隔幾年做一次員工滿意度調查，或者僅僅依靠企業(yè)人力資源部門在整個企業(yè)范圍內所做的員工滿意度調查。但企業(yè)層面的員工滿意度調查內容對于呼叫中心運營環(huán)境來說在相關性和重要性方面都是有很大差異的。

　　呼叫中心需要做自己的員工滿意度調查以發(fā)現真正的問題并在短時間內采取相應的改進措施，她說。因為你的CSR越滿意，他們的績效表現就越好，客戶也就更加高興。

　　員工滿意度是SQM服務質量管理集團所推薦的員工投入度衡量指標的組成部分之一。員工投入度衡量指標主要看三個方面的問題:1）員工在對于呼叫中心工作的滿意度如何；2）他們是否原因繼續(xù)在呼叫中心工作；以及3）他們是否會推薦其他人到呼叫中心來工作？

　　是時候重新考慮你的績效指標的時候了？

　　你的所有績效指標都跟你的業(yè)務目標有關嗎？很顯然，生產效率型指標對于保證高效運營是很重要的。我們不應該完全拋棄生產效率型目標，但對于很多呼叫中心來講，這些指標與企業(yè)及呼叫中心的愿景和使命以及呼叫中心對愿景和使命的支撐策略之間沒有任何聯系，Reynolds說。

　　僅僅因為你一直以來都在衡量某些指標并不意味著繼續(xù)衡量下去仍然有意義。

　　Reynolds建議呼叫中心管理者至少每年都要重新思考一下所衡量的績效指標。從零開始，問自己什么是最重要的，如果做好了會是什么樣子，你將如何衡量它？有時，拋開一切，從零開始，是真正你所需要的。

　　她說，呼叫中心對分數和數字太過于關注。但是，能夠驅動這些分數和數字的背后行為是什么呢？在一個坐席的一通電話中應該看起來和聽起來是什么樣子的呢？你將如何獲取和衡量這些行為呢？一些行為指標并不容易得到，但花時間和精力來重新思考這一切還是值得的。