昨天的課堂上，我問順豐的學員：如果質(zhì)檢不打分了，員工只考核客戶滿意度，你們覺得可行嗎？主管們都搖頭，我問為什么不行？一個主管說：那就搜集不到更多的客戶需求了。我追問：為什么呢？另一個主管解釋：因為每個客戶的需求點不一樣，容忍度也不一樣。而且有些需求是客戶未能主動表述的，所以我們既需要被動的聽客戶的聲音，也需要主動的去了解客戶的所想。并且，我們要提高服務水準，提升客戶感知，也需要主動制定服務標準的。

　　另外一個案例討論到當員工不幫助客戶的時候該怎么辦時，主管們用濃厚的香港腔告訴我：這是公司的流程問題哦，那是公司的管理問題哦，不能單純的責怪員工的哦。

　　這是第三次給順豐上課，在香港區(qū)客服中心。作為面對香港和國外客戶的的客服中心，員工全部都是廣東人，因為他們的工作語言是粵語。作為一個在深圳生活了11.5年的人，我依舊聽不懂粵語，以前從未因此而羞愧，但是這次看到學員為了讓我聽懂，費力的講普通話的時候我有些后悔了。

　　但是在學員蹩腳的普通話中，他們分析問題的思路讓我感覺非同一般。

　　無論是討論到員工的表現(xiàn)還是分析客戶需求的時候，絕大部分公司的人會首先想到員工個人的問題，甚至有些反應是員工的人品問題。但是順豐的主管們第一個反應往往是公司的管理問題，流程問題。從他們分析問題的角度來看，他們的著眼點的順序是：客戶、公司成本、員工。而這三方面任何一方面出問題，他們都會從管理的角度找原因，認為該提升的是管理流程，而不是去責怪客戶或者埋怨員工。

　　下課之后，幾個主管圍著我問問題，他們所關(guān)心的問題都圍繞著兩大層面：客戶滿意度和客戶期望值相關(guān)的問題、員工滿意度相關(guān)的問題。

　　客戶滿意度、公司成本控制，員工滿意度，這是每個順豐管理者的關(guān)注重點。

　　管理者的關(guān)注點在哪里，公司的業(yè)績就在哪里。

　　因為常年出差，經(jīng)驗會郵寄一些發(fā)票。但是，對于一個常年出差、時間永遠不夠用的人來說，非常不愿意為快遞發(fā)票這類的小事情耽誤時間。但是順豐的快遞小哥就像貼身秘書一樣，永遠能在我需要的時間取件。

　　上次在順豐的課堂上也聽到了另外的表述：我們公司上下都很喜歡接聽客戶的投訴電話。我很詫異的問為什么，他們的答復是：因為我們都很想知道客戶對我們?yōu)槭裁床粷M意，我們怎么做才能夠讓客戶滿意。

　　他們還給我講述了一個故事：一個收件員同時收了兩個件，把地址貼錯了?？蛻粼诤贾荩瑔T工在廣州。當員工意識到了自己的錯誤后，買機票乘飛機親自把郵件送到了杭州，又乘機回來了。------這樣的故事，在順豐還有很多。

　　我相信不會每一個用過順豐服務的人都會滿意，畢竟順豐的業(yè)務太多，客戶群體和客服群體都足夠龐大，并且還有那么多的外包商需要管理。但是作為客服人員，我非常喜歡留意各公司的服務口碑，在我的視野范圍內(nèi)得到的反饋中，順豐的口碑是相當好的。

　　而之所以能夠形成這份好口碑，我能夠非常清楚的找到原因。那就是：這是一家真正以客戶為核心的公司。從上至下，員工的所思所想都是客戶的滿意度、客戶的感知。在順豐，不僅所有人都養(yǎng)成了客戶思維，在整個公司內(nèi)部也形成了客戶文化。

　　企業(yè)文化到底是什么？如此威力巨大而神秘？能夠讓所有人都關(guān)注點一致、想法一致？

　　文化，像水，無聲無色無味，但是誰都離不開她。文化也像空氣，看不見摸不著，但是誰都無法逃離她的影響；文化還像冥冥之中的神秘，感受不到但是每個人卻被她帶著走。

　　形成了客戶文化的團隊，員工不單單會不自覺得從客戶的角度看問題，還會更加理解客戶，更愿意幫助客戶。最主要的是，由于習慣性的站在客戶的角度思考問題，員工也就更加能夠理解客戶了，從而由被客戶責罵引起的情緒反應自然就減弱了。再有，當員工愿意真誠的幫助客戶，解決了客戶的問題時，員工的成就感也會增加。也由此很容易形成這樣的良性循環(huán)：站在客戶立場的換位思考-----理解客戶-----愿意幫助客戶-----解決客戶的問題-----客戶滿意-----客戶表揚-----激勵員工更加愿意為客戶服務。

　　而遺憾的是，在眾多的公司我們看到的似乎都是相反的。

　　我試圖找出能夠形成這種客戶文化的一些成型的做法，但是讓我很失望，除了不允許員工主動掛客戶電話之外，他們的考核里面客戶滿意度評價和質(zhì)檢成績占比也和大多數(shù)公司差不多。除此之外，還有哪些做法呢？當我問起時，他們異口同聲的回答：公司的文化。我追根究底，能具體說說嗎？她們笑言：從我們進公司的第一天起聽到的最多的話就是客戶滿意度、客戶感知。每天都聽著，公司大會小會說的都是這一件事，自然我們就有這樣的觀念了。

　　原來形成一種文化竟然如此簡單？只需要反復的強調(diào)、多次的重復，是嗎？

　　其實文化的形成說簡單也簡單。只要管理層重視，一層一層的傳達下來，時間長了大家的關(guān)注點都在一個地方了。文化的傳承似乎也不難，只要設(shè)定好一定的規(guī)則了，大家就會按照規(guī)則做事了。

　　但是為什么在眾多公司中發(fā)現(xiàn)想形成一種文化卻那么難呢？

　　常見的問題是，管理中往往喊的口號和實際的做法是背道而馳的。喊著客戶滿意度至上，客戶感知重要，但實際上重點考核員工的依舊是通話時長；喊著讓客戶滿意，但是追求的還僅僅是接通率。喊著客戶感知大于一切，實際上關(guān)注點還是風險管控。

　　關(guān)注風險，關(guān)注工作效率，沒錯。但是往往追求了其他的目標而忽視了自認為很重要的目標。

　　走著走著，就忘記來時的路了。目標其實不遠，但是否能保證路途中始終不偏離方向不易。

　　文化的形成自然不易，但是只要一心想做成一件事，并且認真去做了，水到，自然渠成。

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