春節(jié)前，與一位知名企業(yè)的董事長喝茶，他興奮的向我介紹了公司一年來的進步?？吹贸鰜?，這位老板對公司的業(yè)績很是滿意，眉梢、眼角都洋溢著成功人士的意氣風發(fā)。必須承認，他確是我們業(yè)內(nèi)非常優(yōu)秀的企業(yè)所有者，對事業(yè)的執(zhí)著，讓他將全部精力都投入到工作中。當然在介紹一年業(yè)績的末了，他還是不忘謙虛地說：你能幫我看一下，對我的工作提點批評嗎？”我猶豫了一下，覺得還是實話實說的好。我深知，我面對的是一位頗有造詣的技術專家，也是一位成功的創(chuàng)業(yè)者，更是一位誠實、認真、忠厚的書生。我想面對這樣的人，語言應不必包裝，采取直截了當?shù)姆椒楹谩?/p>

稍微梳理一下思路，我做了一個反問：剛剛你講了40分鐘，其中15分鐘在介紹公司的技術研發(fā)成就、15分鐘講述公司成長和進入行業(yè)垂直市場的業(yè)績、10分鐘介紹公司的融資考慮。唯獨沒有花時間，介紹公司核心團隊的情況？我想問一下，你是否能隨時掌握，公司內(nèi)最高層級1% 的員工，他們平時在想些什么？這些人是否也能像你一樣，把公司看成自己的公司，并將全部精力投入到事業(yè)中？這1%當中，誰可與公司榮辱與共？我的問題可能過于犀利、尖刻，或是因為這位老板沒有思想準備，他一時之間有點回不過神來，好像被打蒙了的感覺。

其實他的這種反應，并非特例。服務外包企業(yè)的老板們，多數(shù)有著國內(nèi)、外知名學府的學歷背景。幾乎都出身于技術研發(fā)一線，有著非同尋常的執(zhí)行力，對做事有著特殊的偏愛和興趣。但對管理，尤其是對人的管理，還不能說已經(jīng)具備了成熟的經(jīng)驗。當然，他們中的許多人，后來又讀了MBA，但想讓技術專家朝夕之間，升華為練達的管理者絕非易事，故上面的場景，也就不足為奇了。

今天我們的服務外包領軍企業(yè)，少則五六千人，多則已經(jīng)突破萬人。然與全球同行業(yè)領先企業(yè)相比，如：IBM、HP、富士通、NEC、TCS和Infosys，我們的企業(yè)仍處在從幼稚走向成熟的階段。今后五到十年，部分領軍企業(yè)，會成長到五萬乃至十萬人。那時公司的戰(zhàn)略核心團隊，應是占公司員工總數(shù)的萬分之一的關鍵人、企業(yè)核心經(jīng)營團隊，將是占公司員工總數(shù)千分之一的高管們、研發(fā)與管理團隊，會是占公司員工總數(shù)百分之一的總監(jiān)和主管們?？梢娊窈笪覀兇笃髽I(yè)的戰(zhàn)略與執(zhí)行能力，將取決于這百分之一、千分之一和萬分之一”。用什么方法讓這三個分之一”的核心骨干團隊成員擰成一股繩，使其中每一個人的聰明才智充分釋放出來，并最大限度的形成合力，應是企業(yè)老板的主要管理課題。那時老板個人的執(zhí)行力，已不再重要了，企業(yè)的戰(zhàn)略和執(zhí)行能力將取決于整個核心骨干團隊的能力組合。如何尋找、如何訓練、如何激勵核心骨干團隊的員工，如何配置、如何協(xié)調(diào)核心骨干團隊的協(xié)同能力，應成為老板每天工作的主要部分。我們必須承認，公司內(nèi)的所有重要工作，老板均有可能委托給相應的高管或專家來完成。唯有對核心骨干團隊員工的訓練、管理和激勵工作，老板一定要親力親為。簡單地說就是管好人、管理好直接向老板報告的關鍵人”。

其實任何企業(yè)的基本目標都是將本求利，都在追求利益最大化。然時日久了，大家可能會形成誤解：暨股本金投資人，應獲得企業(yè)的全部剩余價值”。而在當今的高技術和知識密集型企業(yè)中，資金帶來的價值已經(jīng)不再那么重要了。在這樣的企業(yè)中，知識和信息的價值遠超過現(xiàn)金的價值。故此，具有經(jīng)驗和知識的人，其價值變得十分關鍵。所以今天就有了人力資本”的概念。理論上講：所有資本投入者，均應參與剩余價值的分配，在高技術和知識密集型企業(yè)中，人力資本投入者，應與現(xiàn)金資本投入者共同分享企業(yè)的剩余價值。”其實，這在我們行內(nèi)也不乏先例，1995年某公司開始創(chuàng)業(yè)，其創(chuàng)始伙伴中，僅一人有能力出資注冊成立了公司，而參與創(chuàng)業(yè)的合伙者平分了企業(yè)的股權，大家約定股東們必須參加經(jīng)營，用自己的知識、智慧和經(jīng)驗的付出，獲得公司剩余價值的分配權?？梢?，大家自覺不自覺的，已經(jīng)將人力資本的價值擺在現(xiàn)金前面了。承認了人力資本在知識密集型企業(yè)中，有著獲得平等分配收益的權利。

記得在97年，我在NEC通信任綜合管理部部長的時候，曾有機會與清華大學管院的魏老師，一起討論企業(yè)人力資源管理的激勵理論，其時魏老師有一段精辟的論述：人進入職場，無非在追逐兩個目標，暨：做大事和掙大錢，所謂做大事，是希望在事業(yè)上能發(fā)揮自己的人生價值，最終達到自我實現(xiàn)的境界，讓個人的理想變成現(xiàn)實，沒有虛度人生。所謂掙大錢，就是你的業(yè)績和成功被企業(yè)承認、被市場認可并獲得了合理的回報。”可見職場內(nèi)的每個人，都希望自己的能力被市場和老板認可，并獲得更大的平臺，好充分施展自己的才華。當然也希望在薪資之外，還能參與企業(yè)剩余價值的分配。直白地講，就是希望成為公司所有者群體的一份子，自己的人力資本投入，也能有機會獲得相應的剩余價值分配。根據(jù)魏老師的理論，老板們完全可以逆向思考，如何管理好你的關鍵員工？如何帶好你的核心骨干團隊？以下僅是自己的一些思考和經(jīng)驗，希望能給老板們一些參考或能起到拋磚引玉的效果則更好。

一、老板的主要精力應用于人的管理

其實我們今天的老板們很累，要管：戰(zhàn)略、資金、技術與產(chǎn)品研發(fā)、市場與銷售、人力資源、資產(chǎn)處置、突發(fā)事件應對等等，同時還要關注各種政治、經(jīng)濟和行業(yè)信息。而在企業(yè)的實際運行中，老板們的精力往往會被那些緊急并重要”的事件牽制，不能合理有效的分配。人力資源管理與核心團隊建設盡管重要，但由于其緊急程度不足，往往會被擱置。而技術知識密集型企業(yè)的老板們，多是技術背景出身，關注自己熟悉的事務又是人的天性。這樣，人力資源管理與核心團隊建設，就更加容易在老板的意識中被邊緣化。
我們回到前面的觀點：公司內(nèi)的所有重要工作，老板均可能委托給企業(yè)內(nèi)相應的高管或專家來執(zhí)行，唯有對核心團隊人員的管理工作，老板一定要親力親為”。在老板的工作時間表內(nèi)如何將人的管理放在第一位？如何拿出足夠的精力，去研究和琢磨企業(yè)核心團隊員工，將是老板們的首要課題。如果老板在人的工作上下足了功夫，每一位核心員工，都會成為企業(yè)一個方面工作的老板”。企業(yè)的戰(zhàn)略、資金、技術與產(chǎn)品研發(fā)、市場與銷售、人力資源管理、資產(chǎn)處置、突發(fā)事件應對等等，都有相應的老板”來替你妥善處置。做如此老板”們的老板，豈不是更好？何樂而不為呢？

二、通過空降與培養(yǎng)形成企業(yè)核心團隊

最近某公司規(guī)模超過萬人，其董事長講：我們15年的發(fā)展歷史，大致可以分為兩個階段，前7年為初創(chuàng)階段，公司由幾人發(fā)展到300人，后七年是成長階段，我們由300人發(fā)展到10,000人。”可見后七年完成了三十幾倍的成長。當然，如此高的發(fā)展速度，不會僅僅依靠自然成長獲得，期間還伴隨著對小企業(yè)的不斷兼并、收購。隨著企業(yè)的快速擴張，企業(yè)的高管、總監(jiān)及經(jīng)理人員團隊，也在迅速壯大。這樣，企業(yè)對高層人員的招聘和定向獵頭工作，對管理層而言壓力自然也很大。

當企業(yè)為應對快速成長，到處尋覓高管和經(jīng)理人的空降兵”時，也應同時關注企業(yè)內(nèi)部的人力資源的發(fā)掘工作。其實，不知大家有沒有注意到？引進的空降經(jīng)理人，需要時間熟悉環(huán)境，逐步適應企業(yè)文化，還要與企業(yè)原有的管理團隊，通過磨合相互了解而形成合力。更重要的是，新人進門往往急于做出業(yè)績，以證明自己的實力，穩(wěn)固自己的位置。然，往往欲速則不達，還會給老板和自己造成不應有的壓力。所以，盡管沒有統(tǒng)計依據(jù)，我認為引入空降經(jīng)理人的成功率，其實并不高，同時也會耗費相應的成本和時間。而過度引入空降兵，會讓企業(yè)內(nèi)部員工，看不清自己職業(yè)階梯的路徑，容易引起不應有的離職。業(yè)內(nèi)經(jīng)常會聽到這樣的話：要升職、要加薪，最好的路徑是跳槽。”當然，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和訓練經(jīng)理人，要有相應的成本和時間，但成功率和穩(wěn)定性都會比較高，且文化問題和磨合問題都不存在。故此，我們可以說：對于我們的領軍企業(yè)而言，空降與培養(yǎng)是獲得理想經(jīng)理人團隊，不可或缺的兩條有效途徑。”其實許多優(yōu)秀的跨國企業(yè)，如IBM、NEC等則是以通過企業(yè)內(nèi)部訓練，作為經(jīng)理人員的主要來源。最后，我想用IBM向中國機構，派遣高管的三條標準，來結束這段討論：1、其必須是在中國現(xiàn)地不可獲得的技術或管理專家；2、其應了解現(xiàn)地文化，能用現(xiàn)地語言與本土員工流利的交流；3、其能長期在現(xiàn)地任職（最好能攜全家赴任）。這種設計或許應值得我們借鑒和參考。

三、委以重任與適度授權

前面我們有一個命題：人都希望做大事并掙大錢”，將做大事放在前面，可見事業(yè)的成功優(yōu)于掙大錢也先于掙大錢，掙大錢僅是事業(yè)成功的具體表現(xiàn)，是社會對成功者的承認和報償！老板們有時會有一點誤解，以為員工僅僅是為了報酬才來工作的。其實對于勞動者而言，往往希望同時得到：成功的滿足感和獲取滿意報酬。特別值得注意的是，幾乎所有人，都希望在自己所處的人群中，可以出類拔萃先于別人成功，贏得人們尊敬和贊許的目光。可見，幫助員工取得成功，應是老板們事業(yè)。這也就是管理學上常常講的，老板要為員工提供具有挑戰(zhàn)性的職位與工作目標，并幫助其獲得成功。

其實，老板們很辛苦，要研究向你報告的人群中，每個人以往的業(yè)績及經(jīng)驗、學識和專長、學習與應變能力、策劃與執(zhí)行力、膽識與度量、溝通與社交技巧、資源與關系等等。以此作為給員工設計職位和委以責任的依據(jù)。為使員工能有效負擔起相應的責任，老板還要學會適度授權。其實授權，是對員工承擔規(guī)定目標責任時，對其所掌握資源不足之補償，是幫助員工取得成功的有效資源支持。其實授權是老板的工作技巧之一，過度授權會使組織渙散、疏于管理。授權不足會讓組織活力受到束縛、缺乏對執(zhí)行目標的沖擊力。所以，適度授權是一個很難的課題，完成同樣的任務目標，對于偏保守和較激進的任務執(zhí)行人而言，授權的尺度可能會略有不同，這可能就是所謂老板駕馭團隊的藝術?？偟膩碇v，老板希望有一支執(zhí)行力強的隊伍，通過委以重任和授予權力，可以逐步訓練出一批各具專長的核心團隊，也就是應對企業(yè)各方面工作的老板”，那時老板才可以成為統(tǒng)御老板”團隊的老板，才可以成就規(guī)模龐大的優(yōu)秀企業(yè)。

四、直接溝通與定期交流制度

在企業(yè)管理中，溝通是永恒的課題。尤其是老板和直接向老板報告的員工之間，溝通是不可缺少的工具。NEC內(nèi)部有一個訓練，叫做雙向溝通，強調(diào)的是一對一的直接溝通。因為老板與高管之間的交流，往往是基于企業(yè)某一方面具體工作展開的討論，一對一的直接交流效果會好。直接交流的進一步目的，是責任與授權的有效梳理。企業(yè)運作也講究一張一弛，張弛有度，授權為張，對任務執(zhí)行情況和權力的使用情況，進行跟蹤、梳理和調(diào)整即為馳。

再有，一般而言由于信息不對稱的原因，每一個人看到的自己會略高于實際，而看到的別人又會低于其實際。這種錯誤判斷幾乎人皆有之，但這種誤判的積累對企業(yè)十分有害。其會在高管職位設置、授予權力和利益分配中，形成心里的不平和不滿。久而久之，會在高管之間形成摩擦，甚至影響部門之間的配合，降低企業(yè)的整體執(zhí)行力。此時老板應能于細微處發(fā)現(xiàn)問題，具備觀一葉落而知秋至的洞察力，發(fā)現(xiàn)這種心里的誤判與不平，通過溝通及時梳理、打開人們的心結，釋放不平和不滿的累積，不斷擰緊這根繩索，保持企業(yè)的合力。

總的來講，老板與核心團隊成員一對一直面坦誠溝通，是推動企業(yè)達成目標的重要引擎，是釋放誤解和保持信任的潤滑劑與粘合劑，是信息交流和心靈溝通的媒介。故此定期、制度化的與不定期的溝通應成為老板的首選管理工具。

五、上行用人與三線經(jīng)理

對于用人，我們經(jīng)常會聽到這樣的講法：人盡其才、物盡其用，或用其所長、避其所短。其實，在此之外還應有第三個原則，就是人要向上用、切莫向下用人！也就是，針對職位任職標準，應擇條件略低于任職標準的人選，來擔任職位。原因有二：其一，之前我們曾討論過,幾乎所有人評價自己時，都會高過實際，上行用人，恰好會適應人們的普遍心理。其二，所謂上行用人，也是我們常講的，給人以具有挑戰(zhàn)性的職位，以最大限度的激發(fā)其熱情和潛力。

記得一本教科書中曾這樣描述：選擇高過職位要求和低于職位要求的兩組人選，承擔同樣的工作職位。一段時間后進行對比，結果是后一組創(chuàng)造的平均業(yè)績，反而高過前一組。研究發(fā)現(xiàn)，前一組人員普遍認為，上司低估了自己的價值，安排的職位有失公允。其承擔的任務或目標，是好久之前就經(jīng)歷的簡單任務，毫無新意、不具任何的挑戰(zhàn)性，當然也就激發(fā)不出熱情，執(zhí)行結果自然會平平，可見上行用人遠好過下行用人。

有人會問？我們也知道，采用上行用人之法很好。但越向上走，職業(yè)階梯上端的空間有限，如何安排諸多希望有挑戰(zhàn)性職位的人呢？以前我也有過類似的困惑，了解了IBM的三線經(jīng)理劃分原則后，才發(fā)現(xiàn)原來還有如此好的用人之道！在IBM，直接承擔量化業(yè)績目標的團隊負責人，一般被稱為一線經(jīng)理。他們年富力強、體力好、反應快，所帶領的團隊有著極強的執(zhí)行力，個人也有著無限的職業(yè)發(fā)展空間。IBM將大區(qū)或某一國家市場的負責人歸為二線經(jīng)理，他們的責任是制定市場戰(zhàn)略、統(tǒng)籌資源、編制規(guī)劃與計劃，并作為一線經(jīng)理的督導者和教練人。他們對整體目標負有責任，但他們已不再承擔業(yè)績目標的直接執(zhí)行責任了。IBM內(nèi)還有一些人，他們的年齡、經(jīng)驗和閱歷可能等同或高于二線經(jīng)理人，而他們的年齡和體力，已經(jīng)不允許其直接承擔高強度的業(yè)績目標了。公司很難為其安排適合其資歷的職位，這些人被公司視為三線經(jīng)理。他們一般都有著較高的職務名稱，但不分管具體部門（在日本的大企業(yè)內(nèi)，這些人一般都會在職務名稱前面加上專任”二字，如：專任事業(yè)部長，好與實際任職的高管加以區(qū)分），這些人被企業(yè)視為重要的財富。

在IBM公司，這些人大多是1/4世紀俱樂部成員，名片上印有一個金色盾牌。他們對公司有著深厚的感情，熟知公司文化和游戲規(guī)則。他們經(jīng)常被公司委以推動特殊項目的使命，或為公司作市場和戰(zhàn)略等前瞻性研究工作。他們是公司二線經(jīng)理的顧問團隊、智囊、知識庫，是企業(yè)文化的傳承人、例外事件的對策人。盡管他們已不再執(zhí)行具體的業(yè)績目標，但他們給公司帶來的實際利益一般會超出公司的預計。

六、培養(yǎng)你的接班人與合伙人

最近我們看到一個非?？上驳默F(xiàn)象，我們一些領軍企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，他們多是公司的原始股東，開始由一線經(jīng)理職位，退到了二線經(jīng)理位置。創(chuàng)始人們，由營銷和服務交付團隊的負責人，轉換為企業(yè)的戰(zhàn)略策劃和市場支援者的角色，企業(yè)一線經(jīng)理職位多已交給了職業(yè)經(jīng)理人擔任。這是一次升華，說明實戰(zhàn)與時間已幫助企業(yè)，歷練出一批稱職的、已贏得股東們信任的一線經(jīng)理人。他們讓創(chuàng)業(yè)者們，敢于將既要面對買家做好營銷，又要管理好開發(fā)團隊的重要職位，交給這些通過招聘加入企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。這是企業(yè)由幼稚逐步走向成熟的重要標志。

當然，我們的企業(yè)還應有下一段路要走。就是讓這些被公司承認，并在公司承擔重要責任的職業(yè)經(jīng)理人們，就是前面講過的，三個分之一”核心團隊成員，成為企業(yè)創(chuàng)始人的再創(chuàng)業(yè)伙伴。我們的企業(yè)，要走入全球行業(yè)前十，成為與IBM、HP、富士通、NEC比肩的企業(yè)。可能需要幾次創(chuàng)業(yè)和再創(chuàng)業(yè)的過程，每次再創(chuàng)業(yè)都要有新的伙伴加入進來。知識密集型企業(yè)，依靠的是智慧，是凝聚團隊的智慧。企業(yè)的價值，來源于全身心投入事業(yè)員工智慧的結晶。記得，Infosys首次上市時，其市值僅有7000萬美元，十年后其市值突破了300億美元。10年時間400多倍的價值成長，這絕不是幾個創(chuàng)業(yè)者可以完成的壯舉。他依靠有更多的創(chuàng)業(yè)伙伴，投入自己的全部精力與智慧。

Infosys的創(chuàng)始人馬爾蒂經(jīng)常講：我們建立股權計劃的目標，主要不是為了給人才戴上一付金手銬，而是通過我們財富分享計劃留住他們。我們的文化是創(chuàng)造財富，人人共享。我寧愿在一個不斷擴大的餅上掰下一小塊，也不愿意去分享一個不斷縮小的餅的一大塊。”Infosys員工們認為：企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，愿意與我們分享所有權，擊中了我們中的大多數(shù)人。盡管跨國公司和其他印度軟件公司開出的薪水更高，但是他們不能提供Infosys這樣優(yōu)厚的股權待遇。”另一位Infosys專業(yè)技術人員補充道：我們很多人，都希望能夠驕傲地舉著印度服務的大旗。為我們的國家而辛勤工作，并享受經(jīng)濟成長帶來的回報。”

其實中國人也常講：屁股決定腦袋，屁股坐在哪個群體中，腦袋自然會為哪個群體思考。”要想員工將企業(yè)作為自己的事業(yè)，最簡單的辦法，將其培養(yǎng)成老板的創(chuàng)業(yè)伙伴。
七、造就一支經(jīng)驗和能力互補的核心團隊

金無足赤，人無完人。如前所述，用人既要人盡其才，又要揚長避短，這時核心團隊的能力互補，就顯得十分必要了。管理學所說的木桶理論和鲇魚效應，講的就是這個道理。

然而，說起來容易，做起來難。試想，人尤其是具有一定閱歷的高層管理者，由于其經(jīng)歷與經(jīng)驗、曾融入過的企業(yè)文化及所占有的信息和知識的不同。讓這樣的人組成的團隊，達到相互信任、互相尊重、取長補短、默契的配合，就更加的困難。而企業(yè)的實力和執(zhí)行力，首先需要這只木桶不能有短板，同時還要板與板之間沒有間隙。企業(yè)的老板，應是位手藝高超，有能力整好這只木桶的匠人。匠人要選擇好每一方向所需木板的坯料，要對每塊坯料進行必要的加工和修整，拼對后要加上桶箍。木桶完成后如發(fā)現(xiàn)滲水，還要查找板與板之間的縫隙，再次進行木板的修整，直至做到天衣無縫。然，隨時間的推移，每塊木板都會發(fā)生變化，間隙和滲漏會從新出現(xiàn)，工匠要再度修整，如此周而復始。其實老板的作用，就是要造就這樣一只無懈可擊的木桶，而這只木桶又會替老板完成其所有的期望。企業(yè)的員工會向老板，不應是向匠人”道一聲您辛苦了。

嘮嘮叨叨講了許多，其中的部分內(nèi)容，是與本文開篇時那位董事長喝茶時的討論，其余部分是討論過后的思考。自己做過近30年的企業(yè)高管，也實際統(tǒng)籌過不同的企業(yè)，但都是為他人老外”或老中”做嫁衣的事。自然會羨慕今天自我創(chuàng)業(yè)老板們的成功。當然自己年齡過了，也僅僅剩下羨慕了。所以將以上的議論，多為一己之見，貢獻給希望進入IT服務業(yè),全球排行前十的企業(yè)老板們參考，同時也希望得到你們的批評與指正。