中國企業(yè)的走出去”戰(zhàn)略在近幾年的試水之后，現(xiàn)在正面臨著若干難題。難題之一是，當(dāng)進(jìn)入與中國本土環(huán)境差異巨大的市場時(shí)，中國的跨國公司是否構(gòu)建起了一套合適的全球運(yùn)營模式，讓它們可以輕松應(yīng)對(duì)那些來自異域市場的復(fù)雜性。

這些率先走出去”的企業(yè)，大多都是中國企業(yè)中的佼佼者。通過在中國本土市場的多年歷練，它們已經(jīng)具備了獨(dú)特的能力，這使得它們可以充當(dāng)進(jìn)軍海外市場的先鋒。但問題是，在中國市場形成的能力和運(yùn)營模式，是否同樣適用于異域市場呢？事實(shí)證明，無論是以對(duì)外收購來實(shí)現(xiàn)海外擴(kuò)張，還是在海外市場自建分公司進(jìn)行研發(fā)、生產(chǎn)和營銷，中國的跨國公司在與新的市場環(huán)境打交道時(shí)，都有準(zhǔn)備不足之虞，它們需要調(diào)整現(xiàn)有的運(yùn)營模式以應(yīng)對(duì)異域市場的復(fù)雜性。

雖然中國企業(yè)的走出去”戰(zhàn)略目前面臨著一些困難，但很顯然，這一發(fā)展戰(zhàn)略不會(huì)就此止步。一定會(huì)有更多的中國企業(yè)或遲或早走上海外擴(kuò)張之旅。對(duì)于這些企業(yè)來說，最好是在腳步邁出去之前就能對(duì)全球運(yùn)營模式的構(gòu)建進(jìn)行審慎的考慮和規(guī)劃，否則，匆忙上路很有可能會(huì)讓它們?cè)谖磥砻鎸?duì)復(fù)雜局面時(shí)無力駕馭。

全球運(yùn)營模式五要素

所謂全球運(yùn)營模式，埃森哲將其定義為建立一系列的企業(yè)能力，使得跨國公司的管理者們可以協(xié)調(diào)其跨國公司總部和分布在各地的業(yè)務(wù)部門，有效地支持其公司的國際戰(zhàn)略。”具體而言，這些能力包括構(gòu)建五個(gè)需要協(xié)同運(yùn)營的組織要素：領(lǐng)導(dǎo)能力、人員素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、流程與技術(shù)、考核標(biāo)準(zhǔn)（如圖表一所示）。其中，前兩者相對(duì)而言更無形，也更隱蔽，因此可以稱之為軟性要素”。后三個(gè)要素更具體規(guī)范，可稱之為硬性要素”。

以上五大要素的構(gòu)建，對(duì)于無論是新興市場還是發(fā)達(dá)市場的跨國公司來說都是必須面對(duì)的。由于發(fā)達(dá)市場的跨國公司很早就開始了國際化運(yùn)營，與來自中國、印度這類新興市場的跨國公司相比，它們積累了更多的經(jīng)驗(yàn)，所以，中國的跨國公司在考慮全球運(yùn)營模式這一問題時(shí)，與發(fā)達(dá)市場的跨國公司的全球運(yùn)營模式相比較，并從后者吸取一些有益的經(jīng)驗(yàn)，是一種可行的思路。

從以往的實(shí)踐來看，發(fā)達(dá)市場的跨國公司的全球運(yùn)營模式架構(gòu)傾向于強(qiáng)調(diào)硬性要素的作用，這意味著他們的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)依賴于在組織架構(gòu)、流程與技術(shù)、以及考核標(biāo)準(zhǔn)方面的能力。

相比之下，新興市場跨國公司的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)能力和人員素質(zhì)等軟性要素能力上。它們的領(lǐng)導(dǎo)力傾向于強(qiáng)有力和高度個(gè)性化，這與許多發(fā)達(dá)市場的跨國公司制度化的流程和架構(gòu)截然不同。實(shí)際上許多新興市場的跨國公司是私有企業(yè)，這使得它們的所有權(quán)和控制權(quán)的結(jié)合比發(fā)達(dá)市場的跨國公司更緊密。其首席執(zhí)行官普遍采用親力親為”的風(fēng)格，傾向于將更多的職權(quán)集于一身，形成以個(gè)人為主的領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)，而不是權(quán)利相對(duì)分散的團(tuán)隊(duì)式領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)。

新興市場跨國公司的員工擅長于建立強(qiáng)大的人際網(wǎng)絡(luò)。為支持基于高度個(gè)人化交流的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，人脈成為新興市場跨國公司的第二大特性并深植于企業(yè)文化，同時(shí)也經(jīng)常反映在本地文化中。人際網(wǎng)絡(luò)的有效管理，是確保企業(yè)間的合作網(wǎng)絡(luò)獲得成功的關(guān)鍵能力，在知識(shí)和資源密集型行業(yè)中尤其如此。

發(fā)達(dá)市場與新興市場的跨國公司在運(yùn)營模式上的區(qū)別，可以通過它們對(duì)復(fù)雜性問題解決方式的不同來說明。面對(duì)復(fù)雜性，發(fā)達(dá)市場的跨國公司采用的辦法是簡化復(fù)雜性”，即它們傾向于從復(fù)雜性中找到共性，然后采用一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來應(yīng)對(duì)，這種做法在某種程度上可以節(jié)省成本帶來規(guī)模效應(yīng)。相比之下，新興市場的跨國公司的做法是化解復(fù)雜性”。

它們優(yōu)先考慮的是在一個(gè)新市場如何協(xié)調(diào)、合作、不斷學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐奶厥馕幕鶕?jù)不同的復(fù)雜性采用不同的應(yīng)對(duì)辦法。它們并非不清楚在一個(gè)大的范疇之內(nèi)執(zhí)行一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)可以帶來高效、成本節(jié)約和規(guī)模效應(yīng)，但它們會(huì)把這個(gè)事情放在第二步。”埃森哲管理咨詢亞太區(qū)董事總經(jīng)理Trevor Gruzin說。

融合硬性要素

新興市場跨國公司這種化解復(fù)雜性”的運(yùn)營方式，所依靠的就是自己在領(lǐng)導(dǎo)能力和人員素質(zhì)這個(gè)軟性要素方面的優(yōu)勢(shì)，事實(shí)上，這種優(yōu)勢(shì)如果能得到充分的發(fā)揮，會(huì)給它們的競爭對(duì)手，包括那些發(fā)達(dá)市場的跨國公司帶來很大的競爭壓力。但是，新興市場的跨國公司需要明白，當(dāng)它們進(jìn)入到一個(gè)與本土環(huán)境差異巨大的市場時(shí)，所面臨的當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境、政策環(huán)境、法律環(huán)境以及涉及到健康、安全和自然環(huán)境等等，這其中的復(fù)雜性是巨大的。僅有領(lǐng)導(dǎo)能力和人員素質(zhì)這兩個(gè)軟性要素方面的優(yōu)勢(shì)并不足夠，它們還需要構(gòu)建有效的流程來支持自己去化解這些復(fù)雜性。

這正是新興市場跨國公司在全球運(yùn)營模式構(gòu)建中的軟肋所在，也是中國的一些領(lǐng)先企業(yè)在實(shí)施走出去”戰(zhàn)略的過程中面臨困境的原因。埃森哲最近的研究發(fā)現(xiàn)，中國業(yè)績最佳的25家公司（也是中國最具國際性的公司）在收益方面仍然不如它們?cè)诎l(fā)達(dá)市場業(yè)績優(yōu)秀的對(duì)手，這表明它們的增長可能不能長久。如果中國的跨國公司向發(fā)達(dá)市場的同行學(xué)習(xí)，開始重視全球運(yùn)營模式的硬性要素，就會(huì)改變這一情況。

在構(gòu)建全球運(yùn)營模式的過程中，它們要在充分發(fā)揮自己的軟性要素能力的同時(shí)，將三項(xiàng)硬性要素很好地融合到自己的運(yùn)營體系之中。

1.組織架構(gòu)

與發(fā)達(dá)市場跨國公司相比，新興市場跨國公司的CEO和高層管理者擁有更大的職權(quán)，組織結(jié)構(gòu)也更集中化和層次化，但它們往往缺少相應(yīng)的橫向組織結(jié)構(gòu)用來協(xié)調(diào)國際業(yè)務(wù)。當(dāng)這些公司逐漸開始拓展全球化領(lǐng)域時(shí)，僅靠非正式的聯(lián)系越來越不能滿足要求。比如說在印度，創(chuàng)新似乎只依賴于個(gè)人努力，而與團(tuán)隊(duì)合作無關(guān)，這與西方國家和日本的跨部門、跨地區(qū)的創(chuàng)新風(fēng)格形成鮮明的對(duì)比。

相較之下，發(fā)達(dá)市場跨國公司主要依靠其組織架構(gòu)來協(xié)調(diào)其國際業(yè)務(wù)。多部門分權(quán)制是它們最普遍采取的組織架構(gòu)，這一架構(gòu)建立在嚴(yán)格的控制監(jiān)督流程的基礎(chǔ)之上，由詳盡的財(cái)務(wù)和預(yù)算控制機(jī)制支持，并已融入發(fā)達(dá)國家的透明和問責(zé)文化，在此文化氛圍中，企業(yè)管理取決于精確的角色界定。即使需要做出改變，也必須明確界定角色，以避免在執(zhí)行時(shí)產(chǎn)生混亂。

當(dāng)跨國公司進(jìn)入到一個(gè)與其本國環(huán)境差異較大的市場時(shí)，它們努力采取一種基于網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的架構(gòu)，以代替原有的多部門架構(gòu)。這一新型架構(gòu)是建立在總公司與子公司之間、子公司與子公司之間更加平等和相互依存的關(guān)系之上。這種安排的結(jié)果，是一些諸如知識(shí)和學(xué)習(xí)之類的職責(zé)，并不一定需要由總部提供就可以傳遍整個(gè)網(wǎng)絡(luò)。一些子公司發(fā)揮出色，并充分利用東道國的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，逐漸發(fā)展成為業(yè)務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)了高度自治。它們制定的策略不僅能針對(duì)自身市場，還能適應(yīng)全球市場的要求。這種分層網(wǎng)絡(luò)的架構(gòu)有助于推動(dòng)地方自治，培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)精神，并可在地區(qū)業(yè)務(wù)間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

而對(duì)于新興市場的跨國公司來說，它們中的大部分企業(yè)仍然依賴原來那種多部門形式的變體。雖然這種變體將職能分類組成不同部門，而且建立了有更高自治權(quán)的業(yè)務(wù)部門，但是卻更加等級(jí)化，而且占用了更多的中心控制機(jī)制。有研究表明，即使新興市場的跨國公司越來越國際化，但它們還未實(shí)施這種分級(jí)網(wǎng)絡(luò)。這是因?yàn)?，所有制結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)層的特性阻礙了更進(jìn)一步的融合。

嚴(yán)格的等級(jí)制度有可能會(huì)損害新興市場跨國公司的市場整合和反應(yīng)能力。雖然他們強(qiáng)大的人際網(wǎng)絡(luò)可能會(huì)成為一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，但既然發(fā)達(dá)市場跨國公司在組織架構(gòu)構(gòu)建上已經(jīng)獲得了不錯(cuò)的效果，從中吸取有益的經(jīng)驗(yàn)并與之融合會(huì)成為一個(gè)必然的選擇。

2.流程及技術(shù)

發(fā)達(dá)市場的跨國公司在構(gòu)建其全球運(yùn)營模式時(shí)十分重視流程和技術(shù)作用。比如說，日本的跨國公司在20世紀(jì)80年代的革新流程中取得了優(yōu)勢(shì)，他們當(dāng)時(shí)率先倡導(dǎo)了成熟的知識(shí)管理流程，以使知識(shí)更清晰明了，并為更多的企業(yè)成員所共享。按需服務(wù)的工作門戶網(wǎng)站（比如在通用電氣和英國石油），已經(jīng)成為支持人力資源管理工作的基本知識(shí)管理工具，流動(dòng)性很強(qiáng)的員工可以借此在世界各地進(jìn)行通信聯(lián)絡(luò)。供應(yīng)鏈和創(chuàng)新流程甚至可以產(chǎn)生出全新的組織結(jié)構(gòu)，比如跨國醫(yī)藥公司就是如此。

當(dāng)新興市場跨國公司還未接觸西方基于流程的管理時(shí)，它們對(duì)于可支持公司管理的流程和技術(shù)知之甚少。例如，印度的企業(yè)就一直沒有形成視知識(shí)為資源的觀念，之所以如此的一個(gè)原因是，新興市場的跨國公司常把人員置于流程之上。

現(xiàn)在，新興市場的跨國公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了加強(qiáng)流程管理和技術(shù)的作用，也有一些企業(yè)已使用了最先進(jìn)的技術(shù)及組織流程，以調(diào)整其國際業(yè)務(wù)。它們復(fù)制了由發(fā)達(dá)市場跨國公司所使用的流程和技術(shù)，并且有時(shí)候還在與后者的競爭中取勝。例如印度的塔塔集團(tuán)在其業(yè)務(wù)部門和新收購的部門內(nèi)部實(shí)行了塔塔業(yè)務(wù)卓越模式（Tata Business Excellence Model）”，此模式是依據(jù)波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)”的標(biāo)準(zhǔn)以及平衡計(jì)分卡而建立。

然而，新興市場跨國公司在運(yùn)營中加強(qiáng)流程和技術(shù)作用的同時(shí)，也應(yīng)警惕流程可能帶來的負(fù)面影響。在分層式網(wǎng)絡(luò)中，雖然正式的管理流程和技術(shù)非常重要，但對(duì)其過度地依賴有時(shí)會(huì)不利于人際關(guān)系的建立，以至于損害客戶關(guān)系。比如說，客戶對(duì)呼叫中心不滿意的例子舉不勝舉，許多英國服務(wù)公司被迫將其呼叫中心由印度遷往蘇格蘭或愛爾蘭，就是因?yàn)橛蛻舨幌矚g離他們現(xiàn)實(shí)太遠(yuǎn)的服務(wù)。過于復(fù)雜或分散的客戶關(guān)系流程將會(huì)使公司和客戶的關(guān)系失去個(gè)人特色。這是因?yàn)?，許多高度嚴(yán)格而正規(guī)的流程不容許非標(biāo)準(zhǔn)化決策，而有時(shí)這正是客戶互動(dòng)所需要的。

所以，新興市場的跨國公司在強(qiáng)化流程和技術(shù)的作用時(shí)，要對(duì)流程和技術(shù)有正確的認(rèn)識(shí)。如果某個(gè)流程標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施可以幫助自己提高效率，獲得規(guī)模效應(yīng)，同時(shí)這一做法又不會(huì)對(duì)服務(wù)本土市場產(chǎn)生負(fù)面影響，那么，這樣的流程和技術(shù)就是值得提倡的。相反，如果新興市場跨國公司希望在某個(gè)市場贏取客戶，而采用一個(gè)全球化的標(biāo)準(zhǔn)并不一定可以使自己在該市場做得更好，那么，在這種情況下，埃森哲管理咨詢亞太區(qū)董事總經(jīng)理Trevor Gruzin建議，暫時(shí)放棄標(biāo)準(zhǔn)化而采用本地非標(biāo)準(zhǔn)化的做法可能是一個(gè)更好的選擇。

3.考核標(biāo)準(zhǔn)

在發(fā)達(dá)市場跨國公司內(nèi)部流行一句話：可衡量的才執(zhí)行(What gets measured gets done)。”發(fā)達(dá)市場跨國公司通常利用考核標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估人力資源、創(chuàng)新、供應(yīng)鏈效力、知識(shí)管理和領(lǐng)導(dǎo)力方面的水平。應(yīng)用這些考核標(biāo)準(zhǔn)的例子有新產(chǎn)品開發(fā)的遵從時(shí)間與成本、團(tuán)隊(duì)合作效力、企業(yè)學(xué)習(xí)能力及供應(yīng)商表現(xiàn)等。

新興市場跨國公司并不像發(fā)達(dá)市場跨國公司那樣廣泛地使用考核標(biāo)準(zhǔn)，這不足為奇，因?yàn)楹笳呷鄙儆糜诋a(chǎn)生這些考核標(biāo)準(zhǔn)的跟蹤流程。例如，在石油和天然氣行業(yè)，新興市場的國有石油公司似乎不太系統(tǒng)地參考凈現(xiàn)值考核標(biāo)準(zhǔn)，但國際石油公司在決策時(shí)卻常用到該指標(biāo)，這與其擁有較強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相一致。新興市場的國有石油公司未采取這些考核標(biāo)準(zhǔn)，它們另辟蹊徑，創(chuàng)建了包含補(bǔ)助及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的交易，這表明了一種市場拓展的觀念。

新興市場跨國公司內(nèi)部用于衡量個(gè)人績效和生產(chǎn)力的指標(biāo)似乎不那么重要。對(duì)于人才管理和激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)和晉升來說，新興市場跨國公司似乎更加重視忠誠度、親屬關(guān)系及政治聯(lián)系，而較少重視正規(guī)的個(gè)人績效指標(biāo)。

全球運(yùn)營模式各要素的組合與匹配，將對(duì)跨國公司的績效產(chǎn)生越來越重要的作用，在這種情況下，來自新興市場的跨國公司就需要向它們發(fā)達(dá)市場的同行學(xué)習(xí)，將更多的考核標(biāo)準(zhǔn)融入到自己的運(yùn)營體系之中。 (本文來源：21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論 作者：張述冠)