對有些CIO來說，IT已經(jīng)與業(yè)務完全融合；但對另一些CIO來說，IT和業(yè)務之間仍然存在一條又寬又深的鴻溝，這不但影響了CIO們的工作能力，甚至連自己的角色定位都搞不清楚。

　　當前，CIO所面臨的環(huán)境是，新技術(shù)眼花繚亂、IT預算緊張。在這種環(huán)境下，CIO都面臨哪些問題呢？對此，美國《CIO》雜志進行了“2008年CIO狀況調(diào)查”。調(diào)查顯示，CIO的角色差不多每天都被重新加以考慮、評估及想像。

　　558名調(diào)查對象都是企業(yè)的IT主管，其中一些人處境相當好——他們?yōu)楣編砹藙?chuàng)造力和新收入，也得到了相應的回報，上司賦予了他們新職責，譬如負責業(yè)務運作或客戶服務等；當然，也有些CIO過著舉步維艱的日子。

　　常常用來描述CIO經(jīng)驗的詞匯基本上揭示不了CIO的工作性質(zhì)，如今的“創(chuàng)新”、“結(jié)合”和“投資回報”這些IT術(shù)語掩蓋了作為CIO的事實，并且隱藏了IT從業(yè)人員前方面臨的障礙和機遇。
　　“張三，我們馬上需要進行創(chuàng)新，以實現(xiàn)IT和業(yè)務的結(jié)合?！?

　　“好的，李四。之后，我們會為公司的利益相關(guān)者帶來積極的投資回報?！?
　　事實上，在CIO的日常工作中沒有人這么說，這并不是你整天在做的事情。這些熱門術(shù)語似乎是在偷換概念，它試圖通過換成另一種概念來解釋。舉例說，用“創(chuàng)新”來替換“賺錢”，實際上，這種替換讓人迷糊，CIO們也沒有時間來理清頭緒。CIO們擅長考慮的是:什么是有可能的、切實可行的。

　　所以，還是停止空談概念，講求實際為好。否則會讓CIO們迷失方向。

　　身為CIO，他們都知道技術(shù)必須支持業(yè)務部門的流程和目標，這一點是毋庸置疑的。在“2008年CIO狀況調(diào)查”中，82%的調(diào)查對象表示，如何使IT與業(yè)務相結(jié)合是一項優(yōu)先工作。

　　CIO們常常擔心怎樣才能使IT與業(yè)務結(jié)合。為什么會這樣呢？根本原因在于職責定位——CIO往往把自己及IT部門想像成與眾不同的，這有可能是CIO自己造成的，也有可能是其他主管或者是企業(yè)文化造成的運作不暢。辛普勞(J.R.Simplot)食品集團年收入達42億美元，該公司信息技術(shù)副總裁兼CIORogerParks說：“要是其他高層主管并不認為你是他們當中的一員，通常無法改變對方的想法，你得認識到這一點。”

　　信合保險公司(CUNAMutualGroup)負責客戶部門的高級副總裁RickRoy說：“IT這門學科有些地方仍有待完善?！盧oy在掌管客戶部門之前，曾在2003年到2005年(當時公司資產(chǎn)達到152億美元)期間擔任這家金融服務公司的CIO。Roy說：“在日常工作中，我從來不談什么將客戶服務與IT結(jié)合起來；CFO也不會談將財務與IT結(jié)合起來?！?

　“其實，沒有任何必要來說‘結(jié)合IT和業(yè)務’，你怎么說就會影響到你怎么做?！彼?，我們還是別再談什么結(jié)合了，談論得越多，就會越讓CIO顯得像外人。

　　別再談“創(chuàng)新”
　　“創(chuàng)新”一詞被頻繁使用。創(chuàng)新是指想出新的方法，確保企業(yè)盈利。創(chuàng)新并不是一項任務，而是每個CIO、每個業(yè)務領(lǐng)導人的工作本質(zhì)。一個人是無法進行創(chuàng)新的，沒有、也不應該設(shè)立由創(chuàng)新主管領(lǐng)導的創(chuàng)新部門。

　　所有優(yōu)秀的領(lǐng)導人都在竭力改進工作方式，而不是竭力創(chuàng)新——正在竭力創(chuàng)新的CIO們并沒有認識到這個事實。

　　65%的調(diào)查對象表示，通過技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務創(chuàng)新不但是工作中的重要部分，還是評估CIO成功與否的重要指標。而在2007年的調(diào)查中，只有56%的調(diào)查對象如此認為。所以毫無疑問，創(chuàng)新日益成為一種理所當然的預期。CIO的業(yè)績考評表上也許會有這樣一個選項：“某人今年是否進行了創(chuàng)新？Yes或No？”

　　UniGroup是一家年收入為23億美元的搬運服務公司，該公司CIO兼戰(zhàn)略規(guī)劃高級副總裁RandyPoppell說：“我們都需要進行創(chuàng)新，這不僅僅是在IT方面，而應是整個公司?！币晃兜貜娬{(diào)“創(chuàng)新”并不能給CIO帶來任何好處，這與上文所述的“IT與業(yè)務結(jié)合”一樣。

　　創(chuàng)新并不是單單圍繞IT的挑戰(zhàn)，也不是一個人或者一個部門就能完成得了的。花旗集團是美國金融服務業(yè)巨擘，年收入高達1600億美元，花旗集團負責全球IT戰(zhàn)略和規(guī)劃的主管MichaelRoberts說：“每個人都有責任進行創(chuàng)新?！?

　　別再談“投資回報”
　　在美國嚴峻的宏觀經(jīng)濟氣候下，CIO的平均任期只有4.4年，所以企業(yè)沒有時間來等你慢慢實現(xiàn)投資回報。CIO是要對投資回報負責的，但不能一味地追求投資回報，而是要避免做無用功。

　　這一點很容易做到。身為CIO，如果你所做的事情使公司、業(yè)務部門、IT項目組、IT系統(tǒng)或者應用軟件在走下坡路，那就趕緊停住吧。

　　能力強、沉穩(wěn)、成功的CIO并不聽從什么專家的意見，也不關(guān)注什么熱門術(shù)語。能力強的CIO不關(guān)心技術(shù)與業(yè)務的結(jié)合，而是與同仁合作，并且引導、指點、勸說、聆聽、幫助同仁，與他們一起爭論及決策，并一起執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　能力強的CIO并不關(guān)注是否創(chuàng)新，而是想方設(shè)法讓公司盈利，幫助公司減少浪費，把節(jié)省下來的費用重新投入到創(chuàng)造價值的項目上。有時候，他們會帶來前所未有的新業(yè)務。

　　能力強的CIO并不力求獲得投資回報，而是避免走沒有希望的道路。外人也許覺得他們有點狂，但克萊斯勒公司(年收入620億美元)CIOJanBertsch表示，如果IT領(lǐng)導人不明白這一切，就等著走人吧。

　　Bertsch說：“良好的執(zhí)行力是對CIO的基本要求?！?

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，持有CIO頭銜的人比過去更多，今年多達60%，2007年只有50%；CIO們的收入也水漲船高，調(diào)查對象的平均年薪為23.736萬美元，比上一年的18.524萬美元增長了28%。接受調(diào)查的CIO基本上是從IT部門一路走上來的，平均年齡為47歲，CIO(男性占86%)已管理集中的IT部門，領(lǐng)導188名員工，支配著5780萬美元的預算。

　　負責向CEO報告的CIO(41%)多于向其他職位報告的CIO。這一數(shù)據(jù)很重要，因為這種關(guān)系充分表明了CIO的成敗與否。舉例說，SladeGorton是個私有性質(zhì)的家族制海鮮批發(fā)商，該公司最近正式任命KimGorton擔任總裁，BonnieHardy是該公司的CIO，并已在CIO職位上干了7年。Hardy說，“CIO應當與其他部門的高層領(lǐng)導人保持密切關(guān)系，CIO要與他們討論業(yè)務戰(zhàn)略和目標，而不是經(jīng)過中間多道環(huán)節(jié)來獲得對方的看法?！盚ardy每個月都要與Gorton會面，“這樣讓我更能發(fā)揮作用，因為我直接領(lǐng)悟到高層領(lǐng)導的要求?！盚ardy說。

　　信息管理協(xié)會(SIM)是由CIO及渴望成為CIO的人士組成的專業(yè)組織，會長JimNoble說，隨著CIO們開始為伴隨技術(shù)成長起來的新一代CEO效力，Hardy遇到的這種轉(zhuǎn)變?nèi)缃裾霈F(xiàn)在各行各業(yè)。Nobel表示：“當CIO試圖推銷自己的想法時，這種良好的關(guān)系就成了一大有利條件。”　　從2007年3月開始，JeffLoeb成為Wilsons皮革服裝零售商(年收入為3.21億美元)的首任CIO。Loeb打算部署一套新的銷售系統(tǒng)，并且試運行一套衡量店內(nèi)客流量和銷售轉(zhuǎn)換率的系統(tǒng)。如今，Loeb得到了CEO的支持。Loeb旨在確保IT項目符合預算和時間表，從而提高他所在部門的信譽度和執(zhí)行力。

　　Loeb說：“重要的是，讓CEO知道你做的事情，并讓對方看到相應的效果?！?/P>

　　你屬于哪一類CIO？
　　成為CIO絕非只有一條路，CIO擔心的問題也不是只有某一類。根據(jù)對“大部分時間處理什么工作？”這一問題的答復，我們把CIO分成三類：部門主管型CIO、變革型CIO和戰(zhàn)略型CIO。

　　部門主管型CIO主要關(guān)心的是如何保障IT部門正常運作，以確保沒有把公司的時間和資金浪費在維護基礎(chǔ)架構(gòu)的運行上。在描述大部分時間處理的工作時，部門主管型CIO當中有57%表示，致力于改進IT的運作。

　　凱南麥特(Kennametal)公司的RajDatt稱得上是部門主管型CIO，他最近安裝了實時應用和網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控系統(tǒng)來增強基礎(chǔ)設(shè)施。41%的部門主管型CIO表示，工作的一個重要內(nèi)容就是培養(yǎng)IT人才，Datt就是這樣的CIO。也就是說，培養(yǎng)能保障IT部門正常運作的新員工。

　　變革型CIO就像Loeb那樣，負責實施變革項目，重新設(shè)計業(yè)務流程。根據(jù)調(diào)查，變革型CIO支持的用戶數(shù)量最多，平均多達7600人；擁有的預算也最多，達7070萬美元；下屬的技術(shù)員工有219人。畢竟，實施變革需要大量的資金和人員。

　　DeirdreWoods是賓夕法尼亞州大學沃頓商學院的CIO兼副院長，像他這樣的戰(zhàn)略型CIO關(guān)注的是外部的學術(shù)客戶。他常常與客戶們交流，并且開發(fā)了IT系統(tǒng)來聯(lián)系這些客戶。Woods一直在開發(fā)模擬商業(yè)場景的Web應用，好讓沃頓商學院的學生們能夠練習如何決策。調(diào)查顯示，戰(zhàn)略型CIO數(shù)量最少，但薪水是最高的，平均達到30.3萬美元。

　　需要強調(diào)的是，不是說某一類CIO就比另一類CIO好，而是要與公司的需求相契合。
　　假設(shè)某家制造企業(yè)的ERP系統(tǒng)遇到了問題，或者某個地方的無線網(wǎng)絡(luò)老是崩潰，那么，讓戰(zhàn)略型CIO去負責掌管這家制造企業(yè)的IT，他會覺得十分郁悶。埋頭于技術(shù)工作并不是戰(zhàn)略型CIO的強項，也通常不是他希望花時間從事的工作，這時候需要的是部門主管型CIO。

　　如果企業(yè)需要說服業(yè)務部門為了顧全大局而放棄某個IT項目，那就別去找那些喜歡卷起袖子、不辭辛苦地編寫代碼的CIO，而是要找在成功領(lǐng)導變革方面經(jīng)驗豐富的變革型CIO。

　　變革型CIO負責分析及執(zhí)行公司的重大變革，他們的工作備受公司上下的關(guān)注?？偛吭O(shè)在紐約和荷蘭的尼爾森公司是一家信息傳媒公司，年收入25億美元，該公司負責全球業(yè)務服務的執(zhí)行副總裁MitchellHabib說，CIO自己要知道公司在某一階段需要什么類型的CIO。Habib是變革型CIO，他曾經(jīng)幫助通用電氣和花旗集團等公司大刀闊斧地實施了組織變革。

　　尼爾森公司提供知名的電視節(jié)目收視率及其他傳媒衡量指標，它在2007年3月聘用Habib。如今，Habib引入了新的軟件平臺，而且與印度的塔塔咨詢服務公司達成了價值12億美元的交易，在全球范圍內(nèi)把一些財務和人力資源中的IT基礎(chǔ)架構(gòu)外包出去。

　　CIO的挑戰(zhàn)和機會為了博得業(yè)務部門經(jīng)理和董事會成員的支持，CIO有時要大膽展示IT取得的成績。你要是膽怯，就一無所成。調(diào)查顯示，會計和財務是最常提到的受益于IT的業(yè)務流程(70%)，其次是客戶服務(68%)和人力資源(54%)。

　　42%的調(diào)查對象聲稱，IT正在改進供應鏈和物流流程，這比2007年調(diào)查的27%有了大幅增長。隨著公司全球化的勢頭越來越猛，對生產(chǎn)商、零售商、運輸和倉庫儲存等公司而言，供應鏈問題日益凸顯。而且，從香瓜到兒童玩具等各種產(chǎn)品的召回事件迫使許多公司投入巨額的非計劃資金，設(shè)法召回問題產(chǎn)品。

　　對CIO來說，另一個新出現(xiàn)的挑戰(zhàn)(也許是個機會)是管理企業(yè)當中的“影子IT”。對年收入140億美元的南方電力公司的技術(shù)部門而言，解決這個問題很要緊。在過去的5年里，BeckyBlalock擔任南方電力公司的變革型CIO，她不得不說服客戶服務部門放棄當初他們自己開發(fā)的財務應用系統(tǒng)，這是該公司非IT部門管理的最大的應用系統(tǒng)。

　　公司重組客戶服務部門時，Blalock接手了之前由業(yè)務部門從事的軟件開發(fā)工作。為了鞏固與這個部門的關(guān)系，她不得不證明她領(lǐng)導的小組能更好地管理該應用系統(tǒng)，為業(yè)務部門減少開支。Blalock說：“我們齊心協(xié)力與他們合作，表明我們可以為對方節(jié)省費用?！?/P>

　　招聘公司雷諾仕(RussellReynolds)負責信息技術(shù)人員招聘業(yè)務的EricSigurdson說，盡管CIO經(jīng)常被告知“必須說業(yè)務人員明白的話”，但CIO得到還是失去權(quán)力取決于他們做的事，而不是說的話。比方說，如果他們學習不同技能、改變分配時間的方法、工作上有所側(cè)重，就能在部門主管型CIO、變革型CIO和戰(zhàn)略型CIO之間順利轉(zhuǎn)型。

　　忘了“IT與業(yè)務結(jié)合”吧——搞清楚誰在何時需要你提供什么服務，然后照辦；忘了“創(chuàng)新”吧——去實現(xiàn)盈利或者節(jié)省開支，把資金用于再投資；忘了“投資回報”吧——去為你的用戶提供便利。