在眾多行業(yè)面臨激烈競爭的環(huán)境下，企業(yè)致力于提高成本效益的基礎上，必須開發(fā)出與眾不同的能力來構成其核心能力。為此，企業(yè)有必要把一些耗費資源卻毫不增加其核心能力的工作外包，然后重新把這些資源調整到增加其核心能力方面。企業(yè)也需要通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟，以獲得那些自身并不擁有和無法開發(fā)的競爭能力。

一、物流外包日趨盛行

當今經營領域的一大趨勢就是外包。對企業(yè)來說，將某些業(yè)務職能交給外部去執(zhí)行、開發(fā)和管理是可以接受的事情。企業(yè)從擁有資產轉變?yōu)閷Ｗ⒂讷@得或掌控資產的能力，這種理念的轉變是非常重要的。事實上，擁有實體的資產已經變成了一種負債。當越來越多的企業(yè)認識到有效的供應鏈管理對企業(yè)成功的重要意義而尋求競爭和贏利的手段時，紛紛進行業(yè)務外包、出售實體資產和精簡“瘦身”等活動。

尤其是那些IT行業(yè)的廠商，例如制造計算機芯片的公司，把制造計算機芯片視為其核心能力。當然，他們有財務、營銷和信息管理等內部職能，但一個費錢又費力的職能也許就是物流了。與其在倉庫、卡車及人員上去投資，并花費資金來維持其運轉，不如將物流外包出去，這在財務上也是最有吸引力的。換句話說，企業(yè)可以選擇一個或多個3PL伙伴，甚至是4PL公司，以減輕自營物流的負擔，集中精力在自己擅長的核心業(yè)務和能力上，在降低成本的同時，提高靈活性和運作效率，改善顧客服務。

二、物流外包尚需磨合

雖然大多數企業(yè)對外包物流予以認同，但只有少數企業(yè)是從戰(zhàn)略經營的需要來考慮外包的。全球各地使用3PL的首要原因通常都是出于成本的考慮，其次才是服務、關注核心能力等。物流向3PL的轉換需要企業(yè)面對一些新的挑戰(zhàn)，建立新的合作關系，但3PL關系破裂的事情有時也難以避免。

埃森哲咨詢公司調查了《財富》1000家公司中汽車、消費品、零售、工業(yè)設備和運輸等行業(yè)的150位高級經理，他們被問到關于近期和遠期的外包動因，哪些因素阻礙了他們更有效地利用外包？他們期望的投資回報是什么？

調查結果顯示，87%的人認為自己的公司至少外包其經營中的一個方面。例如，27%的外包信息技術，27%的外包物流或分撥，25%的外包顧客服務與技術支持。在回答者中，仍有三分之二說他們在今后的18個月里沒有在其他經營領域發(fā)展外包的計劃。

在當前如何利用外包和外包提供的戰(zhàn)略可能性之間存在明顯的隔閡。不過，在許多公司打算更具戰(zhàn)略性地進行外包之前，顯然還有必須逾越的障礙。雖然經理們一直認為外包基本經營活動能夠提高作業(yè)效率，可很少人愿意把外包作為一個推動業(yè)務發(fā)展的工具。

大約48%的經理在調查中說擔心經營失控是影響外包發(fā)展的最大障礙；19%的調查者談到組織中的文化障礙；14%的人提及有潛在的支出；11%的認為存在對外部組織長期的依賴；有6%的人提到減少的供應商關系和協同能力是增加利用外包的障礙。

研究也發(fā)現經理們需要一個很快的投資回報率。四分之一的反饋者希望在前6個月取得投資回報。大約半數希望在7到12個月內獲得。對快速的投資回報率的需要導致企業(yè)采取一些短視的方案替代那些可能需要長期完成的經營變革行動。

三、外包物流不是放棄物流

在任何一項業(yè)務活動開始之前，設計一個說明詳盡、合法有效的合同。同樣重要的是，編制一個手冊，包含所有將應用于合同的政策與流程，并按照主合同把它們匯編到一起，這也應成為經營的正式計劃中的組成部分。而企業(yè)開發(fā)這種手冊的難易程度取決于他們在以下三種情況中所處的位置：

1.有些企業(yè)已經有物流規(guī)范和流程，這能相對容易地在外包作業(yè)中使用。
2.有些企業(yè)對自身流程的掌握程度不夠，不足以把其轉化為一個全面綜合的手冊。
3.有的企業(yè)依賴物流公司來開發(fā)規(guī)范與流程。

顯然最理想的屬于第一類。但許多企業(yè)屬于其他類型。這種情況下，讓物流公司參與到適當流程的開發(fā)中是重要的。但另一方面，企業(yè)允許物流公司單方面地開發(fā)這樣的流程也帶來麻煩。制定作業(yè)流程必須是共同的努力，因為每個關系都是獨特的，有其自己一套需求和挑戰(zhàn)。

規(guī)范和流程是成功外包實踐的路標。正如你在一個陌生的國家沒有地圖就無法著手旅行，沒有客戶或物流公司會在對流程和期望缺乏了解的情況下開始外包過程。更為重要的是，相互認同的流程將有助于明確責任。各方了解他們及其企業(yè)所負的責任是絕對必要的。曾有一家廠商簽約由某物流公司來經營配送中心，廠商派出一名代表到配送中心去負責雙方的溝通，可惜在第一批貨物裝運前，雙方就在配送中心的布局上產生了爭執(zhí)。廠商代表堅持自己有缺陷的方案而不接受物流公司的建議，結果運轉時間和作業(yè)成本大大超出標準，物流公司從關系的第一天就開始賠錢了。這成為了雙方矛盾的導火索，沖突不可避免地發(fā)生。廠商埋怨物流公司的作業(yè)流程和實踐能力有限，物流公司堅持認為是無效率的布局所致。如果對責任和義務事先有清楚的說明，此類問題完全可以避免。

近些年來，許多3PL公司轉向一體化的物流服務，同時提供兩種或更多的功能。當3PL公司提供更多的附加服務或增值服務時，也就意味著物流公司的服務范圍在客戶的供應鏈內擴展，雙方的跨企業(yè)界面增加了其他的跨職能領域，以及適當的組織之間的整合。這時，雙方應共同尋求一種供應鏈機制，利用一體化的供應鏈觀點進行重新審視或調整規(guī)范與流程。

作為一體化機制的一部分，3PL公司在合作中有必要任命一名客戶經理來協調提供給客戶的特殊服務，并作為和客戶聯系的專一接口?？蛻艚浝砜梢暈槁摻j員，通過協調第三方和廠商之間的服務與合同，影響著雙方的外部一體化。按照交易成本理論，為特定客戶安排客戶經理也可以被當作一個特殊交易的投資。當然，這種投資是用人，而不是設備。對于那些準備提供增值服務活動的3PL公司來說，利用客戶經理有助于使3PL公司提供的附加服務更為成功。因為3PL公司提供的這些服務不同于傳統意義上的運輸、倉儲等服務，在這些服務中，包含了對特定客戶作業(yè)的重要說明。傳統服務本質上是通用的，而個性化的定制服務實際上是特殊的，或者說是專用的。

四、建立成功的物流外包關系

物流外包已經成為許多企業(yè)視為一項有價值的戰(zhàn)略，但任何物流職能的外包都需要認真計劃、實施與管理。在開始時的有效計劃和協調能保證平穩(wěn)地過渡。企業(yè)必須確定在整合流程上有詳細的計劃，以便項目能夠得到跟蹤，也必須有暢通的溝通渠道，以及高層管理部門的支持。審慎的3PL選擇，建立服務和支持體系，制定對3PL公司明確的績效期望，一致的績效評價，將確保良好關系的建立。以下步驟可供實施物流外包的企業(yè)參考。

1.擬定外包戰(zhàn)略。應該結合自營方案，對外包進行審慎的考慮與衡量，了解自己的目標和3PL需求，明確的目標將有助于建立選擇3PL的標準，這些標準包括IT能力、聯盟伙伴、顧客服務和文化匹配。這將幫助發(fā)現各種選擇的相關優(yōu)勢與劣勢。

2.制定嚴格的物流服務提供商選擇程序。從開始就應把提供商納入到過程中，檢查其行業(yè)來源、現有客戶和財務狀況，認真分析管理水平、戰(zhàn)略方向、信息技術狀況、勞動關系和企業(yè)文化及相容性。

3.明確定義自己的期望。大量的外包關系之所以不成功，在于不切實際的期望。物流公司通常在提交標書時，對為之服務企業(yè)的運輸能力、規(guī)模及頻度等方面的信息了解得不充分，企業(yè)對自身的物流活動也缺乏準確的或詳細的認知。此外，提供服務的成本，特別在信息技術方面，往往被低估或有誤解。這樣的結果會引發(fā)物流公司的成本計算及合同執(zhí)行不能反映實情。

4.簽定有效的合同。詳細列出責任、期望與解決問題的方法，建立激勵機制做到雙方利益共享，以提高作業(yè)水平與生產率。

5.制定良好的規(guī)范與流程。給物流公司一個作業(yè)說明書，并包含全部規(guī)范、流程與其他外包合同有效執(zhí)行的必要信息。

6.發(fā)現并避免潛在的沖突點。雙方應經常注意可能發(fā)生的沖突點，提前發(fā)現它們并制定一個處理程序。

7.與物流伙伴有效溝通。缺乏溝通是僅次于缺乏計劃的又一外包關系失敗的原因，必須在作業(yè)的所有方面進行頻繁的和雙向的溝通。3PL公司必須被看作企業(yè)的延伸，納入客戶企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中。
8.衡量績效、溝通結果。當關系建立的時候，雙方應該對績效標準予以明確，取得一致與進行溝通，并定期衡量績效。

9.激勵與獎勵物流服務提供商。根據良好的績效進行獎勵，絕不能想當然。問候、表揚、獎金、獎品或宴請等都可成為激勵的方式。

10.成為一個好的伙伴。良好的伙伴關系能使雙方受益。為自己及其自己的客戶服務的物流服務提供商的能力影響通常會影響到你自己的績效。

來源：決策資源網