當(dāng)今社會，幾乎每一個戰(zhàn)略都涉及與人力資源相關(guān)的問題，都需要人力資源的支持。同時，企業(yè)再造、結(jié)構(gòu)重組、規(guī)模精簡的變革大潮要求企業(yè)的人力資源部門成為決策部門的戰(zhàn)略伙伴，幫助計劃實施組織變革。企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該通過外包的形式從傳統(tǒng)的事務(wù)性工作中解放出來，更多的參與戰(zhàn)略制定、組織業(yè)務(wù)活動、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革、建立競爭優(yōu)勢。將部分人力資源管理職能外包出去，既可以使自己專注于核心業(yè)務(wù)，又可以利用外部資源提高人力資源管理的專業(yè)化水平，達(dá)到提高企業(yè)競爭力的目的。

　　基于戰(zhàn)略的人力資源外包流程系統(tǒng)

　　由于人力資源外包觀念從國外引進(jìn)的時間不長，在國內(nèi)正處于起步階段，很多企業(yè)實施外包更多的基于降低成本等低層面考慮，沒有上升到戰(zhàn)略層面，他們只是把人力資源外包簡單的看作一種HR職能的轉(zhuǎn)移，沒有從系統(tǒng)的角度來看人力資源外包，也沒有把外包策略和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，所以很難衡量外包對戰(zhàn)略的支持性作用。

　　給出了基于戰(zhàn)略和價值鏈的人力資源外包系統(tǒng)。具體分以下幾個步驟：|博銳|0第一，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定相應(yīng)的支持性HRM戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上設(shè)計企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。進(jìn)行HR系統(tǒng)內(nèi)部分析，確認(rèn)其優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)，為選擇外包對象做基礎(chǔ)性工作。對企業(yè)人力資源管理活動的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)分別進(jìn)行認(rèn)真分析和評估，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)判斷是否適合采取外包策略。

　　第二，根據(jù)第一步的分析結(jié)果，結(jié)合戰(zhàn)略制定相應(yīng)的外包戰(zhàn)略和外包策略。此環(huán)節(jié)主要評估所選外包職能自己能不能做、戰(zhàn)略相關(guān)度如何以及機(jī)密性和成本核算對比怎樣等因素。

　　第三，外包實施和評估反饋，這項內(nèi)容占用了外包流程的大部分時間。主要有：

　　⑴外包實施：分析評估人力資源管理外包業(yè)務(wù)的供應(yīng)商、最終確定對企業(yè)最有利的外包供應(yīng)商并與之簽訂清晰全面的契約；做好外包的宣傳工作，消除員工因?qū)ν獍恼`解而產(chǎn)生的不良抵觸情緒，做好客戶和供應(yīng)商的溝通工作；和供應(yīng)商共同加強(qiáng)對企業(yè)方面的外包參與人員和供應(yīng)商方面的外包實施人員的日常管理；加強(qiáng)對供應(yīng)商的監(jiān)督，控制外包活動的發(fā)展趨勢，一旦出現(xiàn)偏離外包預(yù)期目標(biāo)的情況，要及時采取措施加以糾正；外包合同的管理。

　?、圃u估反饋：在外包結(jié)束后，為保證下輪活動能在此基礎(chǔ)上有所改進(jìn)和提高，對外包考評結(jié)果的反饋是個不可忽視的方面。企業(yè)和供應(yīng)商應(yīng)針對外包結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)之間的差異，分析原因，提出雙方改進(jìn)外包效果所采取的可行性措施，以此作為改進(jìn)下輪外包效果的有力工具。只有這樣，每輪外包結(jié)束后進(jìn)行反饋，總結(jié)經(jīng)驗，提出措施，人力資源外包活動效果才會與預(yù)期目標(biāo)越走越近。
　　第四，企業(yè)獲取績效和競爭優(yōu)勢，并與新的市場、組織環(huán)境相結(jié)合，為企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)改進(jìn)提供支持，實行下一輪外包活動。

　　企業(yè)管理人員、專家、員工和供應(yīng)商方面的有關(guān)人員組成的評估委來具體實施。在評估過程中，評估指標(biāo)的選定是評估成功與否以及評估結(jié)果有效性的關(guān)鍵。評估指標(biāo)應(yīng)以定性化指標(biāo)如對公司管理水平的提升、公司形象的提升等為主，定量化指標(biāo)如成本—收益比為參考。尤其是外包活動關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)時更應(yīng)如此。評估結(jié)果應(yīng)及時反饋給有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)，并與服務(wù)商就前期的成果和問題進(jìn)行溝通，以進(jìn)一步提升服務(wù)質(zhì)量。

　　人力資源外包項目的選擇

　　外包包什么，這是實施人力資源外包最關(guān)鍵的一環(huán)，外包項目選擇的妥當(dāng)與否，直接關(guān)系到外包能否實現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)。目前行內(nèi)說起HR外包，不少人都等同為事務(wù)性外包——其實這只是外包的一種形式。外包不光包“做事”，還應(yīng)包做事的“緣由”、“機(jī)制”、“方略”、“原則”等戰(zhàn)略元素。目前更多的人認(rèn)為HR基礎(chǔ)性事物工作可以外包、戰(zhàn)略性工作不宜外包，其實不盡然，在企業(yè)可控制的范圍內(nèi)外包戰(zhàn)略性工作，可以使企業(yè)得到更多外部專家的建設(shè)性意見，從而使戰(zhàn)略的制定更科學(xué)。

　　第一，成本因素。降低管理成本是大部分企業(yè)進(jìn)行人力資源外包的最大目的，它也是進(jìn)行項目選擇的首要考慮因素。評估一項HR職能是否應(yīng)該外包，需要對內(nèi)制的管理成本和外包的交易成本進(jìn)行對比分析，根據(jù)評估結(jié)果來作出決策。人力資源管理的業(yè)務(wù)完全內(nèi)制時，企業(yè)內(nèi)部必須協(xié)調(diào)較多的活動與功能，增加規(guī)劃與決策的復(fù)雜性，成本因而上升。多而復(fù)雜的人力資源管理活動使工作負(fù)荷分布不均，很難使人力資源的運(yùn)用達(dá)到最優(yōu)化。而在業(yè)務(wù)外包時，由于企業(yè)與外包廠商無法全盤預(yù)知或控制外在環(huán)境的改變，造成訂立契約的協(xié)商成本及處理突發(fā)狀況的成本增加。為保證外包順利進(jìn)行而進(jìn)行的跟蹤監(jiān)督也會產(chǎn)生成本。但更多的交易成本是不可見的成本（invisiblecosts）部分，在今日企業(yè)經(jīng)營環(huán)境多元復(fù)雜的情況下，可能會誤導(dǎo)決策者的判斷。所以外包項目的選擇必須考慮兩類成本的比較結(jié)果。

　　第二，戰(zhàn)略相關(guān)度。人力資源外包的最終目的，一定是要對企業(yè)和組織的戰(zhàn)略能夠提供支持性作用。因此，戰(zhàn)略相關(guān)度是實施人力資源外包職能時要考慮的重要因素。戰(zhàn)略相關(guān)度可以從兩個方面來理解。從時間角度看，當(dāng)企業(yè)處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期時，往往需要得到外部的專業(yè)性支持，需要外包一部分職能，以使企業(yè)人力資源部能更好的聚焦于戰(zhàn)略工作。從內(nèi)容角度看，目前更多的研究認(rèn)為一些戰(zhàn)略性工作如企業(yè)文化、組織架構(gòu)變革等不能外包。其實不然，這主要看企業(yè)的實際情況。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部沒有足夠的能力來完成這些戰(zhàn)略性任務(wù)時，通過咨詢式的外包反而能集思廣益，提高這些業(yè)務(wù)的專業(yè)性，降低失敗風(fēng)險，為企業(yè)的發(fā)展提供更好的支持，但其前提是企業(yè)要具備下面提到的策略性能力，否則戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的外包會帶來機(jī)密外泄的風(fēng)險。而戰(zhàn)略相關(guān)度低的業(yè)務(wù)可以完全外包，這樣可以使人力資源部免受大量事務(wù)性的只具備保健性的業(yè)務(wù)的困擾，利用更多的時間做高價值的具有激勵性的業(yè)務(wù)。

　　第三，策略性能力。策略性能力主要指外包后企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢能繼續(xù)維持甚至得到強(qiáng)化的能力，包括對外包業(yè)務(wù)機(jī)密性、成本、運(yùn)作流程的控制等。策略性能力主要可以通過簽訂合同、與外包服務(wù)商的持續(xù)溝通等形式來實現(xiàn)。它是選擇外包業(yè)務(wù)時要考慮的另一個重要因素。只有在企業(yè)策略性能力范圍之內(nèi)的業(yè)務(wù)才能外包，否則容易導(dǎo)致流程失控達(dá)不到預(yù)期的外包目的，甚至給企業(yè)帶來災(zāi)難性的風(fēng)險。

　　基于以上分析，將人力資源職能分為三類：完全外包型、半外包型和完全內(nèi)置型，如表一。

　　表中給出了一般情況下的外包項目選擇，但具體到每一個企業(yè)，必須根據(jù)相應(yīng)的戰(zhàn)略和企業(yè)實際作出調(diào)整。

　　成功實施人力資源外包應(yīng)注意的問題

　　第一、將外包策略和企業(yè)戰(zhàn)略密切相連，基于戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源外包策略，使其為企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)提供支持性作用。

　　第二、選擇合適的與企業(yè)相匹配的人力資源外包公司，雙方共同對外包合作計劃、方案和預(yù)期效果進(jìn)行可行性分析、評估。雙方應(yīng)明確外包合作項目、服務(wù)內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用、方式和期限等，簽訂盡可能詳盡的外包合同。與外包供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，加強(qiáng)相互間的協(xié)調(diào)溝通。

　　第三、加強(qiáng)內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)。企業(yè)其他部門由于習(xí)慣了由人力資源部門來進(jìn)行相關(guān)的活動，對突然從外邊來的公司接手人力資源部門的相關(guān)活動不太適應(yīng)，雙方可能會出現(xiàn)配合不默契，這需要通過人力資源部使企業(yè)其他部門加強(qiáng)與外包商的溝通和協(xié)調(diào)，以利于各方盡快融合成一個團(tuán)隊，更好地提高企業(yè)的運(yùn)行效率。另外還要與企業(yè)員工進(jìn)行合理有效的溝通，將新信息和新策略傳遞到企業(yè)的各個層面，讓員工清楚地認(rèn)識到外包不僅是為公司著想，而且還是為員工的利益考慮的，讓員工認(rèn)識到實行外包是一種真正多贏的有效方式，進(jìn)而推動外包工作的順利進(jìn)行。在此過程中人力資源部的角色是內(nèi)外銜接的組織者，是員工的服務(wù)者。

　　第四、建立完善的監(jiān)督反饋機(jī)制。企業(yè)可成立由企業(yè)管理人員、專家、員工和供應(yīng)商方面的有關(guān)人員組成的評估委來具體實施。在評估過程中，評估指標(biāo)的選定是評估成功與否以及評估結(jié)果有效性的關(guān)鍵。評估指標(biāo)應(yīng)以定性化指標(biāo)如對公司管理水平的提升、公司形象的提升等為主，定量化指標(biāo)如成本—收益比為參考。尤其是外包活動關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)時更應(yīng)如此。評估結(jié)果應(yīng)及時反饋給有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)，并與服務(wù)商就前期的成果和問題進(jìn)行溝通，以進(jìn)一步提升服務(wù)質(zhì)量.

出處：人力資源管理