1997年，喬布斯大刀闊斧地將蘋(píng)果龐雜的產(chǎn)品線由60多個(gè)精簡(jiǎn)為4個(gè)，拉開(kāi)了蘋(píng)果 “一切始于簡(jiǎn)潔”的時(shí)代序幕；1981年至1990年間，在韋爾奇雷厲風(fēng)行的重組政策下，通用砍掉了煤礦、半導(dǎo)體、鐘表等117個(gè)事業(yè)部與產(chǎn)品，僅保留業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的產(chǎn)品，最終造就了一家更具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。而在產(chǎn)品交互與客戶(hù)體驗(yàn)的設(shè)計(jì)中，奧卡姆剃刀原理的應(yīng)用則更為常見(jiàn)，畢竟人的時(shí)間、精力、思維、記憶力、注意力等心智資源都是有限的，如何在這個(gè)傳播過(guò)渡的社會(huì)中脫穎而出，最好的方式便是簡(jiǎn)化。

戶(hù)體驗(yàn)設(shè)計(jì)中，我們時(shí)常會(huì)陷入“一維滿(mǎn)意模式”的誤區(qū)，認(rèn)為某種產(chǎn)品/服務(wù)，只要能提供“更多”，用戶(hù)就會(huì)滿(mǎn)意；反之，當(dāng)功能、服務(wù)不夠充足時(shí)，用戶(hù)便會(huì)感到不滿(mǎn)意。因此，許多產(chǎn)品/服務(wù)都致力于成為行業(yè)內(nèi)的“瑞士軍刀”，不斷改進(jìn)，只為添加更多的功能。但事實(shí)上，并非所有因素對(duì)用戶(hù)滿(mǎn)意度的影響都是一維的，有時(shí)提供或不提供某個(gè)功能，對(duì)用戶(hù)而言并無(wú)差異，甚至有時(shí)，新增或優(yōu)化的功能反而徒增了復(fù)雜度而變得不再用戶(hù)友好。

例如，傳統(tǒng)的客服熱線服務(wù)路徑層層疊疊，當(dāng)你想撥打客服熱線查詢(xún)銀行卡余額，首先聽(tīng)到“普通話服務(wù)請(qǐng)按1，粵語(yǔ)服務(wù)請(qǐng)按2”,選擇“1”進(jìn)入下一級(jí)菜單“個(gè)人業(yè)務(wù)請(qǐng)按1”，繼續(xù)按提示輸入“1”進(jìn)入下一級(jí)，提示“查詢(xún)開(kāi)戶(hù)行及金融信息請(qǐng)按1”，繼續(xù)輸入“1”，終于聽(tīng)到了“余額查詢(xún)請(qǐng)按1”。雖然服務(wù)路徑邏輯清晰，且在各個(gè)分支包含了盡可能多的常用功能，在用戶(hù)可精準(zhǔn)判斷業(yè)務(wù)分類(lèi)層級(jí)的前提下進(jìn)入具體功能菜單尚且花了4步，如果選錯(cuò)了菜單還要反復(fù)退出循環(huán)，對(duì)用戶(hù)而言體驗(yàn)并不友好。而目前各大商業(yè)銀行推廣的智能語(yǔ)音導(dǎo)航則采取了更直觀化的交互方式，通過(guò)識(shí)別用戶(hù)語(yǔ)音報(bào)讀的需求一步到位，為用戶(hù)導(dǎo)航至具體功能菜單。