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價值化︱客服中心價值體系的再思考

客服和銷售往往是涇渭分明的，當(dāng)人們在談?wù)撲N售的時候很少會想到客服，在招聘中這兩個崗位所需要的素質(zhì)能力也是有所區(qū)別的。

從狹義上講，客服就是電話里、網(wǎng)站上、服務(wù)臺里回答用戶咨詢、解決投訴的人，他們就像百科全書一樣，有問必答，有求必應(yīng)，是一個溫和的服務(wù)形象，而銷售往往是馳騁商場與客戶和對手斗智斗勇最終拿下訂單的激進(jìn)形象。

但從廣義上講，客服其實是包括銷售崗位的，因為銷售每天的工作也是為客戶服務(wù)，他們在服務(wù)中挖掘商機，或者直接提供服務(wù)完成交付。銷售需要對整個購買周期包括售前售中售后負(fù)責(zé)，只是在這個購買周期里有相當(dāng)大量的客戶服務(wù)都是同質(zhì)、基礎(chǔ)、簡單，把這些工作剝離出來從而形成獨立的客服中心。

在最初的組織分工中，銷售是負(fù)責(zé)收入的，客服只負(fù)責(zé)服務(wù)，于是才有了后來客服中心要從成本中心向利潤中心的改革。這場改革還在進(jìn)行中，而智能技術(shù)的出現(xiàn)，也許會加快改革進(jìn)程。本文通過剖析客服中心在組織中的價值，嘗試?yán)迩蹇头行脑谶@場變革中的發(fā)展路徑。客服中心一路走來其價值定位也一直發(fā)展著，筆者將其分為三個層次，分別是售后服務(wù)中心，客戶體驗中心以及營銷服務(wù)中心。

客服中心價值體系的第一層次是組織的售后服務(wù)中心：主要解決用戶的咨詢、投訴和建議等訴求，它是所有客服中心的基礎(chǔ)工作，甚至是目前大部分客服中心的主要工作。由于這些工作往往是大量、重復(fù)且難度較低，如何多快好省地完成這些工作便是客服中心管理者的主要問題。把客服工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化便是目前主要的有效手段。通過不斷地歸納總結(jié)用戶訴求，把常見問題及解決辦法標(biāo)準(zhǔn)化并固化在知識庫中，通過體系化的質(zhì)檢和培訓(xùn)，客服人員便可以像企業(yè)的百科全書一般高效快速地解答用戶的簡單訴求。而面對一些需要多崗位協(xié)作才能處理的復(fù)雜訴求，則通過標(biāo)準(zhǔn)化各環(huán)節(jié)工作從而實現(xiàn)流程化，客服人員只要為這個流程提供輸入便可啟動整個流程。此時的客服中心就像工廠一樣，正努力地把客戶服務(wù)批量化、標(biāo)準(zhǔn)化、流水線地生產(chǎn)。

在生產(chǎn)壓力和成本壓力下，客服中心不斷地梳理流程，由原來的客服人員啟動流程逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩糇约簡恿鞒虖亩鴮崿F(xiàn)自助或半自助服務(wù)，譬如查詢物流、退貨、價格保護(hù)申請等。智能機器人也逐步取代客服人員提供最基礎(chǔ)的服務(wù)，只留最復(fù)雜的服務(wù)由高技能的客服人員解決?？头行墓芾碚叩闹饕ぷ鞅闶遣粩嗟匕压ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)化、流程化，從人工客服的手上推向機器人客服手上。

目前智能機器人的應(yīng)用程度尚淺，不但與人溝通生硬，甚至好多問題問非所答，這時機器人完全取代人工客服仍為時尚早，但機器人可從基礎(chǔ)的咨詢工作入手，到逐步成為人工客服的助手，幫助人工客服更好地理解用戶需求、找到合適的解決方法。兩者相互合作，才能既提高問題解決率又保留服務(wù)的人性化。

客服中心價值體系的第二層是客戶體驗中心。憑借每天海量的用戶交互數(shù)據(jù)，客服中心天然地比任何部門更懂用戶需求，天然地知道組織內(nèi)部流程、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品有什么不足之處。此時客服中心便從被動地解決用戶訴求轉(zhuǎn)向主動地承擔(dān)用戶體驗管理的工作。怎樣測量用戶體驗、怎樣提升用戶體驗以及怎樣組織跨部門協(xié)作是此時客服中心管理者的主要考慮問題?？头行男枰⒁惶子脩趔w驗的管理結(jié)構(gòu)，從感知層、框架層、資源結(jié)構(gòu)層、能力范圍層到戰(zhàn)略層建立優(yōu)化路徑，逐步推進(jìn)。同時也要建立一套科學(xué)的用戶體驗測量體系，從多個角度由淺入深地發(fā)掘用戶的真正想法，必要時可借助第三方調(diào)研機構(gòu)開展深入研究。六西格瑪管理中有一個非常重要的質(zhì)量管理模型叫卡諾模型，把質(zhì)量分為基礎(chǔ)質(zhì)量、一元質(zhì)量和魅力質(zhì)量，用戶體驗管理的重點就是找出這幾種質(zhì)量因素加以管理。

位于這個層次的客服中心既需要熟悉業(yè)務(wù)，更需要懂用戶體驗研究方法以及項目管理，最終通過跨部門協(xié)作共同提升用戶體驗。如果上一層次的客服中心是一個工廠，只負(fù)責(zé)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，面臨著巨大的生產(chǎn)壓力和成本壓力，那么這一層次的客服中心便開始指導(dǎo)各個部門怎樣設(shè)計產(chǎn)品，在組織分工中創(chuàng)造了新的價值。

客服中心價值體系的第三層是營銷服務(wù)中心。在智能化時代，客服崗位中大量基礎(chǔ)、重復(fù)、簡單的工作已通過標(biāo)準(zhǔn)化、流程化以自助和半自助的方式實現(xiàn)，從而逐漸減少低技能人力資源的投入。高技能人力資源除了繼續(xù)承擔(dān)復(fù)雜的客戶服務(wù)以及推動優(yōu)化用戶體驗外，還需要往前再邁一步為市場營銷負(fù)責(zé)，憑借身為服務(wù)觸點的優(yōu)勢轉(zhuǎn)型成為營銷渠道。

客服中心擁有海量的用戶數(shù)據(jù)，當(dāng)更多的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)等組織內(nèi)外部數(shù)據(jù)相互補充時，客服中心便成為數(shù)據(jù)中心?？头行慕柚髷?shù)據(jù)能力構(gòu)建起各種數(shù)據(jù)模型，把用戶需求、消費習(xí)慣與企業(yè)產(chǎn)品關(guān)聯(lián)起來，讓自助渠道及客服人員在每一次服務(wù)中開展個性化營銷甚至獨立團(tuán)隊主動營銷。當(dāng)營銷內(nèi)容切實符合用戶需求時，營銷和服務(wù)的邊界就變得模糊，營銷也就變成了一種受用戶歡迎的服務(wù)了。此時的客服中心憑借強大的營銷能力為組織創(chuàng)造更大的價值，真正轉(zhuǎn)型成為利潤中心。

上述關(guān)于客服中心價值體系的陳述主要是以營利機構(gòu)為例而展開的，對非營利機構(gòu)來說，上述發(fā)展路徑同樣適用。以政府服務(wù)熱線為例：第一層的基礎(chǔ)工作同樣是多快好省地為群眾提供各種政策咨詢、投訴、舉報服務(wù)。第二層是聽取群眾的聲音，根據(jù)群眾關(guān)注的熱點問題，推動各相關(guān)部門優(yōu)化政務(wù)服務(wù)，梳理服務(wù)中的難點堵點，做到政務(wù)服務(wù)以人為本。第三層是根據(jù)群眾關(guān)注的熱點問題去推動修訂現(xiàn)有的政府政策，或出臺新政策以適應(yīng)新時代人民群眾的需要，甚至重新規(guī)劃整個城市建設(shè)，此時政府服務(wù)熱線的管理者既是熱線管理者，也是城市管理者。

客服和銷售雖是兩個不同的崗位，但客服本就從銷售中來，它的價值卻一直被低估。客服中心一直在努力轉(zhuǎn)型，其價值體系和發(fā)展路徑包括售后客服中心、客戶體驗中心和營銷服務(wù)中心三個層次。在智能技術(shù)的推動下，客服中心的部分人工客服會被機器人取代，但是客服中心的職責(zé)將會不斷擴展，素質(zhì)技能不斷提升，在價值體系中不斷升級。

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