客服中心成本從時間點劃分可分為初建成本和運營成本。

初建成本：場地初建成本、設(shè)備初建成本、系統(tǒng)初建成本、網(wǎng)絡(luò)初建成本、辦公家具用品初建成本、災(zāi)備初建成本、各類手續(xù)辦理和專屬號碼審批等成本。

運營成本：話費、人力成本、場地日常成本、耗材成本、設(shè)備和各類用品的維修折舊成本、系統(tǒng)維護(hù)成本等。

我們來重點看下客服中心話費成本和人力成本。

一、話費成本控制

客服中心話費成本有固定成本和不定成本之分。固定成本基本指客服中心專屬號碼的年費、月費等，不定成本是根據(jù)話務(wù)量計算后繳納的成本。不定成本一般占比更高，所以話務(wù)量的多少直接影響話費成本。

減少話務(wù)量方法主要有以下幾種：

1. IVR（自助語音服務(wù)）的合理利用：主要是解決信息查詢類業(yè)務(wù)，如話費查詢、保單驗真等。很多客戶的訴求重復(fù)率極高，通過合理利用IVR功能可大量減少人工話務(wù)量。

2. 主動服務(wù)：很多時候客戶的來電訴求是因為其獲取信息的滯后或無力，客服中心可以主動分析客戶訴求的原因，對部分客戶訴求進(jìn)行提前的主動服務(wù)，如短信推送、主動回訪等方式，可以有效減少話務(wù)量，且有助于提高客戶滿意度。

3. 企業(yè)整體流程改進(jìn)：同樣需要主動分析客戶訴求的原因，很可能發(fā)現(xiàn)一些訴求是因為企業(yè)整體服務(wù)環(huán)節(jié)的缺失或之前給客戶提供的信息不準(zhǔn)確、不豐富，這樣可以進(jìn)一步改善企業(yè)整體銷售流程和服務(wù)流程。

4. 客服中心內(nèi)部流程改進(jìn)：部分客戶來電是因為之前的客服中心工作沒有做好，如解答不詳細(xì)、解答有誤、為告知后續(xù)變化趨勢等，所以不斷改進(jìn)客服中心內(nèi)部流程也很必要。

二、人力成本控制

根據(jù)行業(yè)統(tǒng)計，人力成本在客服中心運營成本中占可達(dá)60—70%，而且客服中心幾乎所有的成本浪費也都源自人力成本，所以人力成本控制的重要性不言而喻。

人力成本控制主要從以下六個方面工作進(jìn)行具體實施：

1. 設(shè)計合理的架構(gòu)

首先，客服中心架構(gòu)要考慮前后線的合理比例，還有領(lǐng)導(dǎo)級的合理占比。根據(jù)呼叫中心行業(yè)國際標(biāo)準(zhǔn)，座席與主管（主要指團(tuán)隊長、班長等）的比例應(yīng)該是10—15:1，主管與經(jīng)理（主要指客服中心總經(jīng)理+運營&業(yè)務(wù)經(jīng)理，如比例允許還可有人力經(jīng)理、質(zhì)檢經(jīng)理等）的比例是6:1。香港的另一項同類研究的結(jié)果也頗為相似，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的呼叫中心員工比例為座席占87%、主管占9%、經(jīng)理級以上占2%，其他管理人員占2%。以上這些較規(guī)范的配比，可以為設(shè)計客服中心架構(gòu)提供借鑒和參考。

其次，客服中心管理架構(gòu)需要考慮具體需求，一般需要1名總經(jīng)理的職能，下面分設(shè)業(yè)務(wù)運營、質(zhì)檢管理、人力資源、系統(tǒng)支持、客戶關(guān)系管理（根據(jù)需要設(shè)置）這五項職能。再往下就是具體的座席隊伍，座席一般10—15人編為一支團(tuán)隊，上設(shè)1名團(tuán)隊長，如確有需要可在團(tuán)隊長和座席中繼續(xù)細(xì)分，設(shè)2—3名小組長。具體的崗位需求量要根據(jù)客服中心規(guī)模、業(yè)務(wù)屬性等情況進(jìn)行設(shè)置。

最后需要特別指出的是：客服中心人力成本浪費最容易出現(xiàn)在多余的管理崗位上，這部分成本需要企業(yè)高度重視。

2. 規(guī)劃合理數(shù)量的座席規(guī)模

規(guī)劃座席規(guī)模應(yīng)以分析業(yè)務(wù)需求量為主，同時考慮業(yè)務(wù)類型的劃分。一般來說業(yè)務(wù)類型里最應(yīng)該區(qū)別對待的是投訴處理業(yè)務(wù)，這部分業(yè)務(wù)需要更多或更精的投入；其他業(yè)務(wù)特性差別不大，可合并分析。

具體做法首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)試運行，如果客服中心已經(jīng)運營了很長時間，則可以直接分析既往數(shù)據(jù)。

通過數(shù)據(jù)分析，有兩種方法可以大致推算出預(yù)期話務(wù)量所需座席的數(shù)量：

① 以月為單位，預(yù)期所需座席數(shù)量=預(yù)期月度總話務(wù)量/預(yù)期人均月處理話務(wù)量（人均產(chǎn)量）。

這種方法較為粗放，如果對座席的人均產(chǎn)量預(yù)估有信心則不失為一種又有效、又簡潔的計算方法。

② Erlang-C公式，即厄朗公式。它是一種較科學(xué)的計算方式，但需要配合排班管理來綜合計算。

這種方法的特點是以SLA（服務(wù)水平，指20秒內(nèi)接通電話比率）為目標(biāo)的，而且逐個增減座席數(shù)量來試算SLA。缺點有兩個：一是SLA接近0或100%時結(jié)果誤差較大，80%-90%時效果不錯；二是試算時間長度越長，其結(jié)果誤差越大，時間長度控制在15分鐘以內(nèi)時效果不錯。

無論以何種方式規(guī)劃座席規(guī)模，都需要在實際運營中根據(jù)期望目標(biāo)進(jìn)行反復(fù)校準(zhǔn)。

3. 通過排班和現(xiàn)場管理提高座席利用率

座席數(shù)量基本固定后下一步工作就是要合理、有效地提高座席利用率。

絕大部分客服中心都需要排班，設(shè)置多少個班次，每個班次安排多少名座席，這是一項專業(yè)性工作?？傮w來說無論采用經(jīng)驗預(yù)測還是Erlang-C公式推算，都需要以SLA等指標(biāo)作為目標(biāo)來合理安排。

另外客服中心還有一個關(guān)鍵少數(shù)”的現(xiàn)象。如：對于一個100名座席的客服中心來說關(guān)鍵少數(shù)”可能是8-10名座席，所以在班次座席數(shù)量固定的情況下客服中心的現(xiàn)場管理就顯得十分重要，尤其在話務(wù)高峰時段每缺少1名座席，服務(wù)質(zhì)量的下降都非常明顯。關(guān)于現(xiàn)場管理的具體方法有很多，如危機處理機制、預(yù)警聲音或燈光、CMS實時監(jiān)控主動管理、值班工作臺小花管理等方法，這些需要管理者培養(yǎng)自己的管理習(xí)慣。

4. 通過提高座席業(yè)務(wù)水平提高座席利用率

座席數(shù)量的合理安排后還可以通過提高座席業(yè)務(wù)水平的方式來進(jìn)一步提高座席利用率。這里需要考核的指標(biāo)是平均通話時長、平均后處理時長和工時利用率等。

① 平均通話時長：代表座席平均每通電話與客戶溝通的時長，因為有大量數(shù)據(jù)統(tǒng)計作為基礎(chǔ)，可以不考慮小部分意外事件，所以座席溝通技巧越嫻熟，平均通話時長就越短。

② 平均后處理時長：絕大部分業(yè)務(wù)在掛斷客戶電話后仍需要進(jìn)行一些系統(tǒng)操作等后續(xù)工作，結(jié)束后才可以接進(jìn)下一通電話。座席的業(yè)務(wù)操作能力越強，平均后處理時長越短。

③ 工時利用率：各客服中心統(tǒng)計口徑不一，工時利用率的考核還要兼顧座席培訓(xùn)、開會、吃飯、小休、上廁所等，但從考核角度來看更適合的計算方法應(yīng)該是在一定時間段內(nèi)，工時利用率=（座席總通話時長+總后處理時長）/班次工作時長。一般來說工時利用率可以代表座席工作的勤奮程度，但工時利用率不應(yīng)要求過高，這樣既不人性，也容易增加座席壓力，不利于客服中心長期發(fā)展。上述計算方法的工時利用率應(yīng)以70%為目標(biāo)更為妥當(dāng)。

5. 改進(jìn)流程

這項工作也是客服中心管理的長期工作，需要本著以客戶為中心的基本理念反復(fù)審視業(yè)務(wù)流程。

比如某些業(yè)務(wù)提高座席權(quán)限，減少電話轉(zhuǎn)接頻率。

又如減少冗余的話術(shù)和詢問項目，減少通話時間。

再如優(yōu)化系統(tǒng)功能，減少手工操作步驟。

有很多種改進(jìn)流程的方法，客服中心管理者都可以大膽嘗試。世界聞名的6西格瑪管理法不僅在改進(jìn)流程方面很有學(xué)習(xí)價值，也很適合應(yīng)用于客服中心整體管理。

6. 有效減少話務(wù)量

此項已在上文進(jìn)行闡述，是有效節(jié)省人力的途徑之一。

那么，知道了怎么有效的人力成本控制，到底實施效果如何呢？

如何評估客服中心人力成本控制效果

1. 審視管理崗位的人力成本

首先，企業(yè)需要考察呼叫中心行業(yè)的總體水平，結(jié)合企業(yè)自身定位來合理制定各管理崗位的薪酬水平。

其次，企業(yè)需要參考本文之前提到的呼叫中心員工標(biāo)準(zhǔn)比例來檢查企業(yè)的客服中心是否存在管理崗位冗余的現(xiàn)象。

最后，企業(yè)需要根據(jù)自身愿景并結(jié)合客服中心各項KPI來為客服中心各管理崗位設(shè)計合理的績效考核機制。

2. 關(guān)注KPI

客服中心各項KPI的測量都很具有真實性，客服管理者可以直接觀察KPI情況以評估客服中心是否存在人力成本浪費。

下面列舉幾項KPI的分析方法作為參考：

① SLA（服務(wù)水平承諾／協(xié)議）：行業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)可將SLA控制在80%以上，可理解為客戶基本不會產(chǎn)生電話難打”的心理感受。如果企業(yè)非常想追求更高的服務(wù)質(zhì)量，可將SLA控制在85—90%之間，但盡量不要高于90%，堅決不能高于95%，因為SLA一旦過高肯定會導(dǎo)致大量的成本浪費，越高浪費越嚴(yán)重。SLA對客戶滿意的貢獻(xiàn)不會超過30%，更多的客戶滿意來源于座席的溝通技巧和業(yè)務(wù)技能。

② 接通率：單位時間內(nèi)接起電話總量在來電總量中的占比。這項指標(biāo)其實和SLA是相互映射的，SLA80%時接通率一般會在90%以上，SLA90%時接通率一般會在96%左右，而且接通率更像是以企業(yè)為核心的指標(biāo)，SLA更像是以客戶為中心的指標(biāo)，接通率的表達(dá)內(nèi)容也不如SLA豐富，所以應(yīng)更多關(guān)注SLA，接通率僅作為輔助參考。

③ 座席工時利用率：需要與SLA和客服中心其他管理工作進(jìn)行合并分析，如以一個月作為統(tǒng)計時間段，SLA80%時座席工時利用率控制在75%左右更為妥當(dāng)，SLA90%時座席工時利用率控制在65%左右更為妥當(dāng)。如座席工時利用率過高則代表座席壓力過大，且座席得不到培訓(xùn)、活動等機會；如工時利用率過低則代表座席非工作時間過多，可考慮減少座席數(shù)量或安排更多的技能培訓(xùn)等輔助管理工作。

④ 平均處理時長：它等于平均通話時長+平均后處理時長。企業(yè)需要將此項指標(biāo)進(jìn)行同比和環(huán)比，同時考慮業(yè)務(wù)內(nèi)容是否有改變。如業(yè)務(wù)內(nèi)容無改變，平均處理時長應(yīng)有降低的趨勢，如沒有則代表客服中心管理工作有欠缺。有一種情況例外，即客服中心早已走上正軌且其他所有指標(biāo)均合理且優(yōu)秀，這種例外情況不會太多，我們應(yīng)該相信管理總會做些什么”。

⑤ 客戶滿意度：客戶滿意度是對客服中心工作的最有效體現(xiàn)，可想而知，如果客戶不滿意，即使SLA等指標(biāo)再優(yōu)秀，客服中心的工作也是無用的，這本身就是最大的浪費，但客戶滿意度是一項很難測量的指標(biāo)，現(xiàn)有的測量方式都無法有效體現(xiàn)，客服中心的客戶滿意度主要來源于SLA、FCR（一次性解決率）、座席溝通技巧和座席業(yè)務(wù)技能。

⑥ FCR：一次性解決率代表客戶的訴求是否能通過一次溝通就得到有效解決。世界上很多專業(yè)咨詢機構(gòu)都做過統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)客服中心客戶滿意度第一來源就是FCR，而且較高的FCR也代表流程的減少、代表成本的節(jié)省。

⑦ 投訴率、質(zhì)檢監(jiān)控分?jǐn)?shù)水平：企業(yè)可以通過這兩項指標(biāo)來簡單評估客服中心座席整體的溝通技巧和業(yè)務(wù)技能的水平，以此來推斷客戶滿意程度，檢查客服中心管理工作的有效程度。

3. 統(tǒng)計分析兩個平均成本指標(biāo)

企業(yè)還可以統(tǒng)計一個月或一年中客服中心平均每通電話的成本和平均每名客戶的服務(wù)成本，再將這兩項指標(biāo)進(jìn)行月度或年度比較，以此來分析客服中心績效的增減。

以年為例，首先計算客服中心的總體運營成本，這就要把上文介紹過的所有客服中心運營成本構(gòu)成都計算在內(nèi)。

然后用總體運營成本/全年的通話總量，就得出一年中客服中心平均每通電話的成本，這里需要注意的是通話總量包括呼入和呼出。

同時，全年運營成本/企業(yè)全年面向的客戶總量就得出一年中客服中心平均每名客戶的服務(wù)成本。

這兩項指標(biāo)除了可以對比客服中心階段性工作的進(jìn)步與否之外還可以直觀地讓企業(yè)感受其客戶服務(wù)的單位成本，可以為企業(yè)整體的產(chǎn)品設(shè)計、價格設(shè)計、市場營銷、服務(wù)規(guī)劃等工作提供有效的參考。