客服中心主管通常會采用各種激勵與獎勵措施來鼓勵員工提高業(yè)績，如有獎游戲、向完成業(yè)績目標者發(fā)放現(xiàn)金獎、或向取得質量管理高分者發(fā)放禮品卡等。在客服中心開展類似活動前，您應該知道，如果激勵措施應用不當，反而會造成業(yè)績不佳的負面效果。

以下是激勵措施適得其反的三個案例，以及相應的對策：

問題一：降低積極性
心理學家愛德華·德奇在1971年進行過一項實驗，實驗要求參試人利用一組Soma”立方塊解題，解題過程中參試人可有一些休息時間。德奇注意到有不少人利用休息時間繼續(xù)解題。在德奇宣布對于解題完成者將給予現(xiàn)金獎勵后，參試人將更多的休息時間用于解題。然而，在德奇不再提供獎金后，參試人也就不再用休息時間解題了。

從德奇實驗中得出的教訓是，外部激勵會削弱內(nèi)在積極性。比如，您推出一項競賽，工作人員在競賽中如果實現(xiàn)當周工作進度目標就能獲得禮品卡，這時您可能會看到下一周的工作績效會提高，因為員工們都力爭能夠獲獎。

但競賽結束后又會是一種什么情況呢？工作績效可能會變得更差，甚至有可能低于競賽前水平。您當然可以每周都開展此類競賽，但禮品卡的開支將會從此變得高昂起來。
應對之策：喚起員工主動性

應與員工進行開誠布公的交流，了解有礙其提高績效的阻礙所在，而不是推出旨在刺激績效的競賽活動。如果員工也愿意投入到他們參與制定的解決方案之中，提高績效的一種全新觀念也就隨之建立起來了。

問題二：注意力分散
激勵措施的另一個副作用是會分散工作人員對績效目標的專注。員工在客戶滿意度調查中達到目標分數(shù)后，客服中心可能會給予員工現(xiàn)金獎。你的本意是為了提高客戶滿意度，但因為有了激勵，員工就會把注意力放到獲得較高調查分數(shù)上面。

其中的區(qū)別雖然不大，但卻非常重要。員工可能會更多地鼓勵滿意的客戶完成服務后調查表，但對不太滿意的客戶就不提及調查。他們會力圖將問題責任推到其它員工或部門身上，這樣不滿意的客戶仍然會給他們個人較高的評分。他們甚至還可能會盡快把棘手問題拋給其它部門，以免得分不高。上述種種行為都會影響到調查結果，但員工卻仍舊能夠得到獎金。

應對之策：將員工作為整體考慮問題

制定客戶滿意度的團隊目標，而非采用調查評分這樣的激勵法。在團隊會議上一起分析調查結果，并進行一對一討論，征集員工對改善績效的意見。要求員工在團隊中做出貢獻，這樣就能建立起一種強大紐帶，有助于提升內(nèi)部積極性。

問題三：不道德行為

如果獎勵與風險過度失衡，激勵措施還會導致行為偏差。譬如，某家軟件公司可能會在其技術支持團隊中推出一項競賽活動，看誰能夠在服務水準協(xié)議所規(guī)定的期限內(nèi)解決難度最大的問題。如果競賽獎金足夠高，工作人員就可能會在問題得以完全解決之前開出合格單，這種做法可能符合服務水準協(xié)議的要求，但無疑也會使很多客戶感到沮喪，并也可能使有問題的任務單數(shù)量激增。

應對之策：表彰而非激勵良好業(yè)績的創(chuàng)造

暢銷書《Drive》一書的作者丹尼爾·平克指出，創(chuàng)造業(yè)績后，在事先不知情的情況下給予獎勵才是更有效果的。我們可以經(jīng)常采用表彰員工盡職盡責地為客戶解決問題的方式，而非推出看誰能夠最快地簽發(fā)合格單的競賽。這樣就能傳遞出一種信息，即員工的努力是非常值得肯定的，而無需分散其對工作的專注。

各項研究結果均表明，主管人員都會誤認為員工受外部因素的激勵勝于受事情本身的激勵。而我們從上述事例中可以看出，充分發(fā)揮員工內(nèi)在的積極性才是提高績效的上佳之法。