美國運通公司修改了人事管理方案，公司給了客服代表更大的自由度來提升公司整體的客戶服務質(zhì)量。——Ed•弗勞恩希姆

　　華麗的冒險

　　在美國運通公司，對像特麗莎•塔特這樣的客服中心雇員來說面臨著更多的挑戰(zhàn)，然而這正是她喜歡的方式。

　　在過去幾年里，作為公司對客戶服務進行全面改革的一部分，美國金融服務巨頭放棄了原有的模式，給了客服中心雇員更大的獨立自主權。當持卡用戶打入電話后，與過去更多關注節(jié)約成本不同的是，美國運通現(xiàn)在更看重為客戶提供人性化、高質(zhì)量的服務。

　　對塔特來說，這種專業(yè)化的客戶關愛”意味著她必須竭盡全力來提供更多相關的信息和服務。這種責任激勵著雇員把他們的工作做得更有意義。

　　我們有越來越多的自主權，在自己的權限范圍內(nèi)做決定，”塔特，這位在菲尼克斯美國運通服務中心工作的女士如是說。例如，如果一個美國運通小額持卡用戶打入電話說與賣方發(fā)生沖突，塔特這樣的代理人有權利安排一次電話會議來解決沖突。

　　在美國運通公司，新的服務戰(zhàn)略——被命名為關系關照”——大量出現(xiàn)在新人事實踐中。它給了雇員更多的自主權，公司還修改了招聘策略，提高培訓水平，為雇員建立了新的職業(yè)之路，發(fā)展了一套復雜的為行為負責”系統(tǒng)。這個系統(tǒng)，依靠一種新的雇員能力評估方法，這種方法和客戶滿意調(diào)查緊密相連，這就意味著公司將可以實時管理像塔特這樣的代理人。

　　但是即使是美國運通這樣的公司，也要對人力管理部門做高數(shù)據(jù)追蹤，以便盡力保持人力資源中的人力”。比如，公司近幾年努力幫助奮進的雇員走向成功，而不是把他們掃地出門。

　　因此，這種既細微精準又敏感的雇員關系為運通公司贏得了低人才流動率和一流的服務。確實，在過去三年，美國運通贏得了J.D Power&Associate公司在信用卡持有用戶方面的高度客戶滿意度。但是，公司卻面臨著如何保持這種星級服務的挑戰(zhàn)。保持高密度接觸服務所需的費用昂貴且很難維持，而且，客服中心雇員人在行使獨立自主權時面臨著做出錯誤決定而疏遠客戶的風險，公司不得不平衡這種利益關系。

　　當你被允許有更多決定權時，你會讓工作變得至關重要，”南加利福尼亞大學管理學教授約翰•布德羅說，有時為了獲得正面的利益，你不得不做出負面的冒險。”

　　新的客服中心模式

　　美國運通在菲尼克斯的客戶服務中心由兩棟四層辦公寫字樓組成，大約有3000多名客服代表，他們一排排地坐在淺棕色的小房子里，接聽著來自小營業(yè)額客戶的電話，和客戶談論著關于持卡和金融詐騙等方面的問題。

　　表面上看來，這跟許多客服中心的操作相似，即21世紀工廠操作的模式。類似于許多生產(chǎn)線工人長時間地從事著相同的工作。一些客服中心雇員按照呆板的程序緊密操控，以確保他們能夠嚴格按常規(guī)辦事。

　　十年前，美國運通菲尼克斯客服中心在許多方面還遵守著這種模式。以人才流動為例，在客服中心領域，盡管不是百分百的人才高速流失，但是客服代表的流失率也是成倍數(shù)計算的，是公司迫切需要關注的問題。

　　在美國運通公司，客戶服務尋求的是讓每個代理人每天的交易數(shù)量最大化，這主要是通過清單的形式體現(xiàn)，例如在一次電話中起碼說三次客戶的名字，避免在電話中有長達10秒的尷尬沉默時間。

　　今天，那些發(fā)生在菲尼克斯辦公室的事則截然不同。艾倫•布雷姆澤是這家公司的一位客服代表，他正與客戶進行著輕松隨意的談話。與過去希望客戶盡快掛斷電話不同的是，布雷姆澤現(xiàn)在尋求和客戶建立更深厚的關系——最終將提高銀行卡消費。他可以尋問客戶生意進展得怎么樣，密切關注客戶是否能從公司的信用卡服務中獲利。

　　許多人很想和你談他的小生意，因為這就像他們的孩子一樣。”布雷姆澤這樣說。另一方面，他說他也不怕向客戶提出一些敏感的問題”以便更好的理解和服務客戶。例如，他可能問：你的客戶什么時候給你付款？”，你給了你的客戶什么條件？”，你現(xiàn)在的應收賬款有問題嗎？”……

　　如果布雷姆澤的問題是有侵略性的，他很快就會發(fā)現(xiàn)。根據(jù)客戶問卷調(diào)查，若干有代表性的問題可在電話后5至7天后獲得反饋，這些反饋反應了最新的客戶滿意度情況?？头淼男匠甏龊艽蟪潭壬先Q于他們在服務平臺上所做的努力：對待客戶是否像對待朋友一樣提出中肯建議。

　　在經(jīng)濟衰退時期，布雷姆澤反饋得分并不高——他把它歸結為花費了太多時間給客戶提供他自己的宏觀經(jīng)濟分析。在其他同事和管理者的指導下，低分使布雷姆澤意識到要改變他的方法?，F(xiàn)在，他又一次在菲尼克斯中心客服代表工作中處于領先位置?？傮w來說，信任像布雷姆澤這樣的雇員給公司贏得了更多信譽。當客服人員通過關系關照”計劃強化了銀行卡的收益，他們給朋友提建議”的打分就會以超過10%的增長率遞增。

　　客服質(zhì)量取決于長遠目標

　　給朋友提建議”這一項目是由美國運通全球服務執(zhí)行副總裁吉姆•布什來負責。在2005年，公司CEO肯尼斯•切諾爾特指派了布什的這項工作，這位在美國運通工作了24年的元老接替了美國公司的服務組織工作。最初，布什并不確定這是一個有前途的調(diào)動。盡管對他來說，任職日本、亞太地區(qū)以及澳大利亞地區(qū)總裁是一個技術職位的提升，但是新工作聽起來并不那么引人注目，他要充當一個幕后的角色。

　　然而，布什意識到這是一個與眾不同的機會。正像他看到的一樣，高速的雇員流動和降低成本的過多關注開始影響服務質(zhì)量。隨著時間的流逝，服務被削弱了，”布什說，我被這個想法鼓舞了”，布什和他的團隊很快令美國運通的客戶服務文化活躍起來。公司將關系關照”項目設計成為重要的客戶服務，并且將其當作公司成功的核心部分來對待。布什還決定把1850年公司成立時的服務傳統(tǒng)和新觀念聯(lián)系在一起——當時公司為客戶提供橫貫美國的快遞和貨運服務。我們把它作為優(yōu)秀遺產(chǎn)引進了。”布什解釋說。

　　公司發(fā)現(xiàn)追求高質(zhì)量的服務取決于內(nèi)部人事管理，特別是招聘和培訓起著至關重要的作用。所以，應該激勵雇員而不是采用‘大棒胡蘿卜’政策。”大衛(wèi)•格林伯格，LRN咨詢公司執(zhí)行副總裁如是說。他認為雇員的支配權力和有說服力的使命能幫助點燃團隊激情。

　　許多公司都有著遠大的目標，像Zappos公司以追求世界范圍內(nèi)的快樂為目標，或者像希爾頓公司的全球目標為讓世界充滿光亮和溫暖”。根據(jù)企業(yè)公民報告，美國運通有一個更樸素、更實際的目標是成為世界最受人尊重的服務品牌”。

　　布什認為，要實現(xiàn)這個目標要從激勵身邊的雇員做起。在菲尼克斯中心，客戶代表們確實被提供更優(yōu)質(zhì)的服務這項具有挑戰(zhàn)性的工作所激勵。塔特就是他們中的一員。大約三年前，在來到美國運通公司前，塔特經(jīng)營著一個餐館酒吧，那段經(jīng)歷形成為了她經(jīng)常為客戶講解的一個切身真實案例。我真正感覺到了我就在公司的財務部門，”她說，你自己就是小額商戶，你需要這樣的幫助。”

　　最古老 最創(chuàng)新

　　塔特的就業(yè)經(jīng)歷非常適合美國運通公司改變?nèi)耸鹿芾韥韴?zhí)行新的服務戰(zhàn)略。公司決定重點雇傭那些熱情或者有著服務行業(yè)背景的雇員，而不是僅僅尋找有客服中心經(jīng)驗的人。

　　布什也開始詢問客服中心代表，什么可以激勵他們?yōu)榭蛻籼峁┓欠驳姆?。他們的答案是獲得更多的獎金、更多的職業(yè)流動、更彈性的工作時間，以及對他們努力工作的持續(xù)認可和一條龍的服務。

　　然而，由于增加了工作彈性，新的工作范疇改變了，雇員可以通過四個等級水平發(fā)展而不是保持一個水平。同時也是象征性的行為，公司改變了工作的職稱，把客戶關注代表”改為客戶關注專業(yè)人員”，第一時間給客服代表更新名片。

　　培訓也從重點在技術培訓轉(zhuǎn)變?yōu)檐浖夹g”培訓，例如人際關系交往。同時，美國運通也改變了它的賠償計劃，這意味著客服代表將在獲得客戶高分的基礎上收獲更多的獎金。新雇傭的菲尼克斯客服代表有3萬美元的底薪，如果他們在給朋友提建議”項目上獲得較高的得分,還可以在酬勞給出的兩個星期后，額外獲得在底薪基礎上35%的獎金。

　　在新制度下，個人代理賠償增加了，布什說。但是總成本降低了，這是因為培訓費用的節(jié)省，同時還要歸功于日益降低的人才流動率。美國運通的管理層表示，關系關照”談話促進了8%～10%的銀卡會員的增加。

　　盡管如此，很大程度上依靠激勵性報酬的決策智慧在最近幾年卻面臨著問題，這將使雇員變得麻木。傳統(tǒng)意義上來說，對雇員的評估不能僅僅依靠數(shù)據(jù)，應更加注重評估結果的客觀科學性。”USC管理學教授博得里歐說。他舉例指出，IBM公司立了一套完善工作技巧的系統(tǒng)，它既可以讓公司更好的管理人才，又可以幫助雇員選擇正確的培訓課程，讓他們保持甚至提升競爭力。

　　美國運通公司也想把精確的行為分析和雇員整體水平的提升結合起來。”人力資源副總裁托馬斯•派克這樣告訴記者。派克在菲尼克斯任職，他向記者介紹，美國運通關注雇員四件事：雇員的工作所需；賠償金和獎金；雇員在生活方面需要如金融計劃；以及雇員對照看家庭方面的需要。派克說，如果雇員的需要得到整體的關注，他們就會更踏實，更長遠的為企業(yè)效力。否則，他們會很容易出現(xiàn)問題，這會影響他們的工作表現(xiàn)，甚至使他們放棄工作。派克說：我們認識到，沒有雇員會在進門時把自己的生活拋到一邊，相反，在工作時我們都會受到來自自己的個人、家庭、財務以及健康方面各種問題的困擾。”

　　照顧好自己的雇員有助于改進客戶服務，這一點在一項旨在幫助雇員改進工作表現(xiàn)的新嘗試中極為明顯。在五、六年前，這些業(yè)績不佳的雇員被安排參與一項補救項目，但該項目流于形式，雇員們失去了繼續(xù)參與的興趣。而現(xiàn)在，這家公司為業(yè)績不佳的雇員設定了逐步提高的目標，為他們提供來自同類職位的主管和專家的指導，并在必要時為那些情況不太樂觀的雇員提供額外的培訓。大部分參與了該項目的雇員最后都保住了工作。派克說，我們的成功率遠遠超過了50%而接近60%。”

　　從2006年到2009年，美國雇員的被解雇率下降了一半，派克表示，這一流動率的下降是在2008年金融危機之前實現(xiàn)的。

　　那么美國運通是不是從21世紀的雇員自由跳槽模式轉(zhuǎn)向了上世紀50年代那種已經(jīng)過時的、更適合終身企業(yè)人”的家長式模式呢？公司方面并不這樣認為，而是覺得在選擇方式時更偏重人性化而不是家長式作風。該公司為了節(jié)省成本毫不猶豫地大幅削減了全球10%的雇員，大約7000份工作，不過在裁員期間，運通的確努力保留了那些位于客服前沿的工作崗位。

　　美國運通承認，有些雇員也許會隨著經(jīng)濟復蘇為了其他的工作機會而跳槽。但在公司看來，人才方面的投入是一種維護關系的工具，對雇員和客戶來說都是如此。運通對職業(yè)發(fā)展的重視與雇員尋求更好的就職保障是不謀而合的。

　　關系關照”項目同時也是一個招聘的有力工具。在菲尼克斯服務中心最近為新雇員提供的培訓期間，一位名叫詹妮弗•佩茨的培訓生透露，她的母親經(jīng)營著一家美容院，業(yè)務方面用的就是一張美國運通卡。佩茨說，自己的母親與運通服務人員的每一次溝通看起來都是一次愉快的經(jīng)歷，每次她打完電話之后都感覺心情更好了，我希望自己能成為這樣的工作者中的一員。”（本文編譯自《Workforce Management》2010年8月刊 編譯/魏東梅 思考）