作為一個人力資源密集型的行業(yè)，呼叫中心一向視人才獲取為重中之重。而面試作為招聘選拔中的主要方式，也就成為呼叫中心人力資源管理活動中的重點之一。提高面試的有效性，能夠極大的提升呼叫中心的人員素質(zhì)與企業(yè)競爭力。

傳統(tǒng)的面試方法是以非結(jié)構(gòu)化的形式進行的——面試官完全憑借經(jīng)驗和主觀判斷來主導面試過程，沒有標準化的面試問題，沒有標準化的面試流程，也沒有標準化的候選人比較與評估體系。這種情況下，面試官很容易收到首因效應、近因效應、暈輪效應和相似效應等心理學效應的影響，導致傳統(tǒng)面試的預測準確性很差。因此作為結(jié)構(gòu)化面試法的兩種重要形式，具有更高信度與預測效度的行為面試法（Behavioral Interview）與情景面試法（Situational Interview）受到了越來越多的關(guān)注與研究。

行為面試法最早可追溯到20世紀60年代美國工業(yè)與組織心理學的一些研究工作，直到1982年簡茲（Janz）對行為面試法進行深入的分析與比較，該方法才開始用于員工招聘面試中。行為面試法基于行為一致性假設(shè)，即過去行為是未來行為的最好預測指標”，通過一系列針對應聘者過去行為的問題如這件事情當時的背景是怎么樣的？”、你的任務目標和要求是什么？”、為此你做了哪些事情來解決這個問題？”等，收集應聘者在代表性事件中的具體行為和心理活動的詳細信息。

情景面試法是1950年由蘭瑟姆（Gary Latham）和他的同事提出，該方法基于個體的目標和行為意向是未來行為的有效預測指標”的假設(shè)。情景面試法的內(nèi)容就是向應聘者提供一些工作中的典型場景，并要求應聘者回答這種情況下你會怎么做”，以此來鑒別應聘者與工作相關(guān)的能力與意向。情景面試的理論假設(shè)認為,應聘者的回答與他們在未來工作中的真實行為具有很大的相關(guān)性。

在當前企業(yè)實踐中，行為面試法的運用相對情景面試法更為廣泛。比如在世界500強企業(yè)中，大多數(shù)將行為面試法作為企業(yè)招聘中使用的標準方法。這是由于行為面試法相對更容易實施，而且效度更高。黎恒（2003）的實證研究證明，在中層管理職位的人才選拔中，行為面試和情景面試具有不同測量構(gòu)思，行為面試比情景面試更適合復雜職位的人才選拔；而在基層管理職位的人才選拔中，行為面試和情景面試沒有明顯差異[1]。杜紅、洪自強和陸興海（2007）的進一步研究也證實：在中層管理人員的選拔中，兩種面試方法有類似的信度，但行為面試法具有更高的效度^[2]。

但是在實際操作中，行為面試法也被發(fā)現(xiàn)存在一定的局限，因為行為面試需要考察應聘者在某些特定情境下的表現(xiàn)，但有些應聘者可能不會遇到面試中提到的這些情境，因此就沒有機會表現(xiàn)出相應的行為。這種情況可能會導致錯判或漏過合適的候選人。下面結(jié)合某跨國公司招聘呼叫中心項目經(jīng)理的實例，分析造成以上情況的幾種主要原因：

1) 工作職能的差異

在基于勝任力的人才選拔機制中，選拔的重要依據(jù)是勝任力”而非經(jīng)驗”。因此，企業(yè)在過濾候選人的時候，可以適當?shù)臄U大選擇面，考慮一些具備勝任特征但缺少本崗位經(jīng)驗的候選人，而不是局限在那些有同種崗位經(jīng)驗的候選人中。比如在招聘呼叫中心項目經(jīng)理的時候，可以不要求候選人具備呼叫中心的行業(yè)經(jīng)驗，而只要該候選人具備項目經(jīng)理所需的基礎(chǔ)勝任力即可應聘。這種情況下，在考察呼叫中心經(jīng)驗的時候，行為面試題可能就不適用了。

2) 工作環(huán)境的差異

Nordhaug（1994，1998）提出的勝任力分類學說中，將勝任力按照三個維度進行劃分：任務具體性（Task-specificity）、行業(yè)具體性（Industry-specificity）和公司具體性（Firm-specificity）[3]。根據(jù)這個理論，企業(yè)構(gòu)建的勝任力素質(zhì)模型中有一些要素是本公司或本崗位所獨特的。這種情況下，由于候選人缺少在類似環(huán)境下工作的經(jīng)驗，導致有些考察要點很難利用行為面試法來進行考察。比如跨國公司的項目經(jīng)理有時會需要和亞太區(qū)項目團隊、乃至全球項目團隊進行配合。因此企業(yè)需要考察應聘者在跨文化溝通中的表現(xiàn)，而如果候選人之前沒有負責跨國項目的經(jīng)驗，就無法通過行為面試法來進行評估。

3) 工作經(jīng)歷的局限性

在項目團隊不同的發(fā)展階段，團隊凝聚力不同，需要項目經(jīng)理使用的管理手法也存在不同。而應聘者由于資歷和經(jīng)歷的限制，可能只領(lǐng)導過處于某些特定階段的項目團隊，而不具備領(lǐng)導所有階段項目團隊的經(jīng)驗。這種情況下，行為面試法的運用也會受到一些限制。

從情景面試法的角度來看，由于不需要考察候選人的過去行為和經(jīng)驗，所以不受上述差異性和局限性的影響。而情景面試法同樣作為結(jié)構(gòu)化面試法的一種，其信度和效度在一定程度上可以得到保證。因此，行為面試法不適用的時候，可以改為使用情景面試法，以作為有益的補充。

因此，在招聘中可以運用行為面試法為主，情景面試法為輔；互為補充，統(tǒng)一評估”的方式設(shè)計面試題和面試流程，將可以最大化的發(fā)揮兩種面試方法的優(yōu)勢。
行為面試法為主”——指在面試設(shè)計中，將行為面試法作為首選方法，盡可能使用行為面試類問題對應聘者進行評估。

情景面試法為輔”——指對于某些考察點，如果應聘者找不到合適的經(jīng)歷來應答行為面試問題，則改用預設(shè)的情景面試問題進行考察。

互為補充，統(tǒng)一評估”——指在本面試體系中，行為面試法和情景面試法并不是割裂開的，而是在勝任力模型的基礎(chǔ)上緊密的整合在一起。并運用綜合評分系統(tǒng)，將兩種面試法方法的結(jié)果集成在一起，以便于評估和選拔決策的進行。

在具體實施中，呼叫中心可以遵循下圖的流程進行面試的實施。

該流程包括以下主要環(huán)節(jié)——

1)面試前準備

根據(jù)企業(yè)和崗位的實際情況，開發(fā)勝任力素質(zhì)模型；并根據(jù)勝任力素質(zhì)模型設(shè)計面試題；篩選候選人簡歷；面試官的選擇、培訓和討論等。

2)行為面試考察

通過行為面試問題考察應聘者在勝任力素質(zhì)模型中所需考察的資質(zhì)。

3)情景面試考察

對于部分不適用行為面試法的勝任力素質(zhì)特征，改用情景面試法進行考察。

4) 綜合評估與決策

將兩種面試方法的結(jié)果進行匯總，包括單個面試官的匯總和面試小組的匯總；并最終確定招募對象。

參考文獻：