據(jù)《中國(guó)呼叫行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)告》表明：執(zhí)行不力、細(xì)節(jié)失控、成本問(wèn)題、文化不能落地、制度失效、員工問(wèn)題……，85%以上的關(guān)鍵瓶頸是由三基建設(shè)”（基礎(chǔ)管理體系兩張皮、基層管理者能力嚴(yán)重不足、員工基本職業(yè)素質(zhì)低下）所致，江西電信10000號(hào)客服中心可謂不缺基礎(chǔ)管理體系；10000號(hào)座席代表也是從眾多的應(yīng)聘者中百里挑一而來(lái)，員工基本職業(yè)素質(zhì)應(yīng)當(dāng)算是不錯(cuò)。因此，我們的關(guān)鍵瓶頸在于基層管理者能力不足”，而解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)是如何提升班組長(zhǎng)勝任素質(zhì)能力。

班組是10000號(hào)一線生產(chǎn)的基本單位,是基層管理活動(dòng)的踐行者和基層作業(yè)的直接參與者,對(duì)10000號(hào)能否順利完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、保持職工隊(duì)伍穩(wěn)定起著至關(guān)重要的作用。班組長(zhǎng)作為班組的核心,其綜合素質(zhì)的高低直接影響著班組整體素質(zhì)的高低。江西電信10000號(hào)中心目前有近七百位座席代表，分成了34個(gè)班組進(jìn)行管理。本文希望可以結(jié)合我們的具體案例，對(duì)班組長(zhǎng)勝任素質(zhì)能力模型加以探討和研究。

當(dāng)前班組長(zhǎng)勝任素質(zhì)能力初探

當(dāng)前省10000號(hào)中心共有班組長(zhǎng)34人，53%的是有兩年以上班組長(zhǎng)工作經(jīng)歷的，47%為無(wú)班組長(zhǎng)工作經(jīng)歷的新增人選。僅以10000號(hào)較小部門投訴中心為例，該部門在隊(duì)伍不斷壯大、職能增加、崗位工種新增的情況下，本著提高基層班組建設(shè)管理能力和管理水平為目的，迫切需要選出4位優(yōu)秀班長(zhǎng)來(lái)推進(jìn)和深化各項(xiàng)工作，但報(bào)名參加班長(zhǎng)競(jìng)選人員僅有5位，由于報(bào)名不夠踴躍，導(dǎo)致競(jìng)聘無(wú)競(jìng)”可言。投訴中心員工大多數(shù)是從座席代表中選拔出來(lái)較優(yōu)秀的耳嘜天使”，這些人整體來(lái)說(shuō)思想較為穩(wěn)定、個(gè)人素質(zhì)較高。那么，為何我們優(yōu)秀員工甘愿當(dāng)兵”卻不愿嘗試當(dāng)將”呢？為何投訴中心5位報(bào)名參加班長(zhǎng)競(jìng)選人員在競(jìng)聘演講中均缺乏熱情和激情呢？為何競(jìng)聘班組長(zhǎng)人員在競(jìng)聘中均未拿出治班之策”？這些都使管理人員進(jìn)入了深入思考。

帶著以上問(wèn)題，投訴中心根據(jù)班組長(zhǎng)勝任素質(zhì)能力模型，先從素質(zhì)構(gòu)成要素入手，分析了目前人員素質(zhì)情況。（見(jiàn)圖1）

圖1：素質(zhì)構(gòu)成要素

投訴中心80%員工均是從優(yōu)秀的座席代表中選拔出來(lái)的，她們不可謂業(yè)務(wù)知識(shí)不熟、不可謂業(yè)務(wù)技能不強(qiáng)，但就是這樣一群業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人，報(bào)名參加班組長(zhǎng)競(jìng)聘的人竟然寥寥無(wú)幾。細(xì)讀上圖，我們就不難解讀為何投訴中心在眾多的業(yè)務(wù)骨干中適合擔(dān)任班組長(zhǎng)人選卻是鳳毛麟角的原因---大多數(shù)人員都注重素質(zhì)的表象，即業(yè)務(wù)技能的提升，而忽略了對(duì)自己潛在能力（價(jià)值觀、內(nèi)驅(qū)力、自信、靈活性等）的挖掘和鍛煉。

提高班組長(zhǎng)勝任素質(zhì)能力的實(shí)現(xiàn)途徑

眾所周知，呼叫中心行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，員工的工作任務(wù)及業(yè)務(wù)指標(biāo)都異常繁重，同時(shí)，由于行業(yè)特殊性，工作內(nèi)容單一、員工的心理壓力大。在日復(fù)一日的單調(diào)氛圍下，工作的熱情和激情漸漸消失，員工的潛能無(wú)法自行開(kāi)發(fā)。因此，企業(yè)必須采取有效的措施，循序漸進(jìn)的去激活人的潛能，使投訴處理人員潛移默化的完成自我超越、心智改善、愿景升級(jí)。

投訴中心抽取了人數(shù)較少的越級(jí)投訴處理班組作為實(shí)驗(yàn)，對(duì)提高員工班組長(zhǎng)勝任素質(zhì)能力做了以下嘗試。

1）班組長(zhǎng)的素質(zhì)規(guī)劃

對(duì)于班組長(zhǎng)這個(gè)職位有人戲稱為兵頭將尾”，但如何正確的看待這個(gè)兵頭將尾”并做好她們的素質(zhì)規(guī)劃呢？在班組長(zhǎng)的系統(tǒng)培養(yǎng)前首先要清晰他們的工作定位，從投訴中心的實(shí)驗(yàn)來(lái)看，把班組長(zhǎng)定位為教練”，是比較適合10000號(hào)運(yùn)營(yíng)要求的。教練的含義包括：

a.分析組員特性并制定個(gè)性化的目標(biāo)

b.與組員共同分析現(xiàn)狀并制訂改善措施

c.跟蹤組員改善過(guò)程并及時(shí)給予幫助

d.定期總結(jié)改善結(jié)果并制訂下一階段目標(biāo)

在我們欣賞一場(chǎng)精彩球賽的時(shí)候往往發(fā)現(xiàn)教練是最終贏得比賽的靈魂人物，因?yàn)樗囵B(yǎng)了球員并根據(jù)他們的特點(diǎn)排出最佳組合而戰(zhàn)勝對(duì)手。同樣，一個(gè)班組能否在10000號(hào)中具有卓越地位，則要看這個(gè)班組長(zhǎng)是否是一個(gè)稱職的教練，是否能帶領(lǐng)組員共同為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)而采取的制定計(jì)劃、采取行動(dòng)、總結(jié)分析，是否能從組員自身的角度和目標(biāo)出發(fā)，幫助組員創(chuàng)造優(yōu)秀的績(jī)效。

在10000號(hào)要做一個(gè)好的教練”并不是一件輕而易舉的事情，除了業(yè)務(wù)知識(shí)這個(gè)硬性條件外，對(duì)于教練”本身素質(zhì)也會(huì)有若干的要求，而這些要求來(lái)源于班組長(zhǎng)的細(xì)分工作職責(zé)，以班組長(zhǎng)的常規(guī)工作舉例通常包括績(jī)效管理、團(tuán)隊(duì)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、質(zhì)量管理等四大模塊。而績(jī)效管理里面又包括績(jī)效目標(biāo)分解、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效溝通、績(jī)效輔導(dǎo)等工作內(nèi)容。這些工作內(nèi)容對(duì)于執(zhí)行者而言是需要一定的素質(zhì)要求，例如績(jī)效溝通這項(xiàng)工作就要求班組長(zhǎng)要具有良好的人際溝通能力，否則他就不可能順利完成績(jī)效溝通這項(xiàng)工作內(nèi)容。換句話來(lái)說(shuō)如果一個(gè)班組長(zhǎng)的素質(zhì)不能全面達(dá)到要求則不可能勝任這個(gè)崗位。因此，在班組長(zhǎng)培養(yǎng)過(guò)程中，一方面我們要根據(jù)提煉出來(lái)的班組長(zhǎng)素質(zhì)能力要求去針對(duì)性的選拔合適的人員；另一方面則要根據(jù)這些能力素質(zhì)要求來(lái)有計(jì)劃、有目的地通過(guò)培訓(xùn)、一對(duì)一指導(dǎo)等方式來(lái)培養(yǎng)這些班組長(zhǎng)。

2）制定班組長(zhǎng)的培養(yǎng)計(jì)劃

班組長(zhǎng)的培養(yǎng)不是一蹴而就的，需要一個(gè)周期性的過(guò)程。在投訴中心，對(duì)于班組長(zhǎng)的培養(yǎng)缺少計(jì)劃性，發(fā)現(xiàn)哪方面能力存在不足了往往是上一堂培訓(xùn)課或現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)幾天，這樣的結(jié)果往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。隨著人員的變化和運(yùn)營(yíng)環(huán)境的改變，這些知識(shí)很難沉淀下來(lái)作為一種管理文化而延續(xù)下去。為了改變此種情況，投訴中心嘗試的做了以下兩項(xiàng)工作：

●階梯式的培訓(xùn)計(jì)劃

由于首次走上班組長(zhǎng)崗位的員工，她們都必然面臨著一個(gè)成長(zhǎng)周期的問(wèn)題，都會(huì)經(jīng)歷從青澀、成長(zhǎng)、成熟幾個(gè)階段。投訴中心根據(jù)自己本身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)從意識(shí)、業(yè)務(wù)、管理等不同層面來(lái)制訂培訓(xùn)計(jì)劃。在提倡班組長(zhǎng)掌握多技能的同時(shí)，加大了員工意識(shí)、心靈成長(zhǎng)和素質(zhì)成長(zhǎng)類等內(nèi)容學(xué)習(xí)培訓(xùn)。在每次越級(jí)投訴組進(jìn)行語(yǔ)音分享的學(xué)習(xí)中，業(yè)務(wù)知識(shí)與服務(wù)技能學(xué)習(xí)被放到了整個(gè)學(xué)習(xí)課的最后一部分，占據(jù)整個(gè)過(guò)程四分之一不到的時(shí)間，而排在前面的是心的訴說(shuō)、角色轉(zhuǎn)變、就業(yè)形勢(shì)等心靈成長(zhǎng)和素質(zhì)成長(zhǎng)類學(xué)習(xí)。不論是現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)，還是在固定地點(diǎn)授課，教員都要精心準(zhǔn)備，以浸入式的教學(xué)方法為主旨，學(xué)員無(wú)拘無(wú)束圍坐在一起，充分互動(dòng)，使學(xué)員在思考、學(xué)習(xí)的同時(shí)，還能宣泄處理投訴時(shí)所受的委屈。一個(gè)月下來(lái)，教員驚喜的發(fā)現(xiàn)，學(xué)員們不僅在處理疑難投訴上有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，而且性格上也變得更加堅(jiān)韌。教員再輔之以培訓(xùn)學(xué)習(xí)效果跟蹤表等工具，將培訓(xùn)知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際生產(chǎn)力，開(kāi)發(fā)員工表象以外80%的潛能素質(zhì)，促員工走向成功，中心工作走向高效。

●工具化的操作指引

對(duì)一個(gè)呼叫中心而言，大部分的日常管理工作實(shí)際上是可以以標(biāo)準(zhǔn)化工作流程及管理工具固化下來(lái)的，特別是像我省這樣的大中型呼叫中心，如果不把班組長(zhǎng)的日常操作和管理重點(diǎn)固化成工具手冊(cè)，很難想象在一個(gè)擁有近七百人，三十多個(gè)班組的這樣一個(gè)呼叫中心大家能夠步調(diào)一致。投訴中心作為10000號(hào)的后臺(tái)部門，通過(guò)用戶的投訴更易發(fā)現(xiàn)企業(yè)工作流程中的死角，為此，投訴中心在不斷完善內(nèi)部流程的同時(shí)，也通過(guò)各種通報(bào)形式加大了對(duì)企業(yè)內(nèi)部缺失的管理工具及工作流程進(jìn)行了梳理。工具化的操作指引，使我們的班組長(zhǎng)有標(biāo)準(zhǔn)可參照，使班組長(zhǎng)在工作中既有原則又不失靈活性，大大地提升了用戶投訴處理的滿意度。

結(jié)語(yǔ)

投訴中心在管理工作中增加的班組長(zhǎng)素質(zhì)規(guī)劃、制定班組長(zhǎng)培訓(xùn)計(jì)劃”兩項(xiàng)措施，在實(shí)施一段時(shí)間后，員工的愿景有所升級(jí)（部分員工表示將踴躍參加班組長(zhǎng)的競(jìng)選），思維方式得到了調(diào)整（學(xué)會(huì)從全局考慮問(wèn)題），心智模式得到了優(yōu)化（自信心、堅(jiān)韌性、創(chuàng)新意識(shí)有所增強(qiáng)），行為能力得到了提升（如溝通協(xié)調(diào)能力、邏輯分析能力、問(wèn)題解決能力等）。階段性的成果，讓我們看到了希望，省10000號(hào)中心將按照班組長(zhǎng)勝任素質(zhì)能力模型，持續(xù)打造出一個(gè)個(gè)奔跑而不知疲倦的班組，為企業(yè)改革順利進(jìn)行做強(qiáng)有力的保障。

作者：羅嵐單位為江西省電信10000號(hào)客服中心。