本月，Cooney服務集團（CSG）的創(chuàng)始人之一Montgomery先生將會與《呼叫中心觀察》的讀者一起分享他的企業(yè)的價值觀、使命、他對于當前呼叫中心產(chǎn)業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)以及一個以客戶為中心的文化在改善運營績效并保持合理運營成本方面所起到的作用的一些看法。
Cooney客戶服務解決方案集團的目標是要驅動業(yè)務流程外包產(chǎn)業(yè)發(fā)生革命性的變化。如何實現(xiàn)呢？通過提供世界一流的服務質量和服務第一”的客戶體驗。Cooney集團是由兩位客戶服務和呼叫中心行業(yè)的先鋒人物Bill Cooney和Tim Montgomery先生所建立的。Bill Cooney先生是USAA美國聯(lián)合服務汽車協(xié)會前總裁及聯(lián)合CEO，并曾任駐北約代表。Tim Montgomery先生是服務水平集團（Service Level Group）的創(chuàng)始人，有著20多年的呼叫中心及客戶服務行業(yè)經(jīng)驗。Cooney集團所提供的解決方案主要集中在幫助企業(yè)改善它們的整體客戶體驗，并在通常被視為成本支出的地方發(fā)現(xiàn)價值。
當今呼叫中心所面臨的最緊迫的問題是什么？
在過去的10年中這個問題的答案變化并不大——我們仍然面對是同樣的老問題，數(shù)據(jù)被錯誤地解讀、錯誤地衡量，或者簡單來講光說不做。很明顯的一個例子就是首次呼叫解決率（FCR）。這項指標被大多數(shù)呼叫中心排在了KPI列表的首位或前列。首次呼叫解決率的改善是與客戶滿意度/忠誠度、員工士氣、運營效率和銷售增長密切相關的。換句話來講，首次呼叫解決率對企業(yè)的營收增長與成本底限都有直接影響。一些企業(yè)在FCR的衡量問題上遇到一些困惑，因為他們說很難得到準確的數(shù)據(jù)。其實問題并沒有那么復雜，你只需要詢問那些打來電話的客戶是否他們的問題被完全解決就可以了。你可以通過話后的IVR調查、電子郵件調查和/或電話訪問調查等手段獲取這項數(shù)據(jù)。把問題簡單化，只是詢問他們是否在第一次來電時他們的需求就得到了滿足。
比FCR指標本身更重要的是對其成功驅動因素和必須所具備的基本要素的理解。如果你還不能在時段層次上持續(xù)一致地滿足你的服務水平指標要求，你將很難見到FCR的改善，因為大量的客戶不得不放棄并重新打過來。他們對你的評價不會太高，因為他們第一次打電話給你的時候，他們的問題并沒有得到解決。即使你的服務水平有時表現(xiàn)還不錯，如果你的服務質量不高的話，客戶還是會因為對解決方案感到不放心或者你的承諾沒有兌現(xiàn)而被迫再次致電。最終，服務質量的低下將會對服務水平產(chǎn)生負面的影響，而反之亦然。這些情況都會妨礙FCR的改善。我們觀察到很多客戶仍然在基礎層面上掙扎——接聽效率和服務質量——即使他們也宣稱他們的績效重點是FCR。
呼叫中心應該如何一面改善綜合服務績效而同時又能使運營成本最優(yōu)化呢？
優(yōu)秀的呼叫中心認識到每一次客戶聯(lián)絡都是提升客戶體驗的好機會。在CSG集團，我們一貫的主張是，不要把客戶的來電或其它方式的聯(lián)絡單純看做是一次交易或一個號碼，而是把每一次客戶的聯(lián)絡都看做是能夠收集有價值的信息的絕佳機會。從第一天開始，我們就給一線坐席灌輸把他們的角色定位于流程設計師”，在與客戶的聯(lián)絡中尋找能夠幫助他們所服務的企業(yè)從每一次客戶聯(lián)絡中有更多收獲的方法。這項工作是由獨立于企業(yè)CRM系統(tǒng)之外的一套專屬的反饋系統(tǒng)來協(xié)助完成的。我們的反饋系統(tǒng)允許我們從各個不同的角度查看和分析客戶與企業(yè)聯(lián)絡的過程，并提供流程改善的建議，以使未來的客戶從中受益。通過專注于總擁有成本（TCO），我們的客戶最終發(fā)現(xiàn)，他們的呼叫中心實現(xiàn)了更低的服務成本（更少的客戶聯(lián)絡）和更高的客戶忠誠度（更少的服務缺陷）。
外包部分或全部呼叫中心業(yè)務流程的好處是什么？在過去幾年中，外包選擇發(fā)生了怎樣的變化？
經(jīng)濟環(huán)境的改變經(jīng)常迫使企業(yè)考慮外包的選擇，或則在已有外包業(yè)務的基礎上增加外包工作量。企業(yè)進行業(yè)務流程外包的主要原因之一是要降低成本——人員、金錢、時間等等。從企業(yè)的角度來看，呼叫中心是首要的外包目標之一。大多數(shù)企業(yè)都沒有把呼叫中心看做是企業(yè)的核心職能，而且很多企業(yè)還把它看做是必要的累贅。再加上呼叫中心管理的復雜性，更加強了企業(yè)外包呼叫中心職能的意愿。
大約在10年之前，當時企業(yè)間流行尋找服務的廉價替代方式，其中很多企業(yè)選擇了離岸外包方案。就像國內外包市場一樣，一些離岸外包項目取得了成功，而也有一些項目失敗了。我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)情況下，離岸外包的失敗并不能歸咎于地理位置因素；而更多的原因是企業(yè)沒有完全理解和肯定他們的客戶服務流程，以及這些流程與收入產(chǎn)生及客戶滿意的關系。外包產(chǎn)業(yè)也在不斷地成長，很多以呼叫中心業(yè)務見長的外包商能夠提供非常出色的服務質量——有時甚至好過企業(yè)自建的呼叫中心所提供的服務。成功生存與發(fā)展的呼叫中心外包商認識到他們必須在呼叫中心運營方面成為專家”。他們盡一切努力來確保他們的運營管理人員能夠在應對這個充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境方面做好充分的準備。優(yōu)秀的外包商還能夠認識到呼叫中心的真正價值。他們知道，這種價值遠遠超過了客戶聯(lián)絡的處理本身。他們必須專注于為客戶提供愉悅的客戶體驗，并從每一次客戶互動中獲得真正的投資回報（ROI）。
呼叫中心文化對員工的績效表現(xiàn)以及整體運營收益方面有何影響？能否分享幾個培育以客戶為中心的文化的最佳實踐？
培育正確的創(chuàng)新、變革與服務聚焦文化”是呼叫中心實現(xiàn)世界一流的服務運營的一項關鍵驅動力和根本基礎。呼叫中心中的每個人都需要清楚地知道呼叫中心的方向和目標是什么，并對為什么要設定這樣的方向和目標有著透徹的理解和認同。一旦呼叫中心的每個人都聚焦于客戶中心，決策就會變得相對容易，障礙就會更容易清除。文化基礎沒打好就快速前進會造成更多的痛苦，而不是收獲。把總的目標分解成不同的階段，并在每次取得階段性勝利之后向整個企業(yè)進行宣傳。
通過明確每個人的職責和作用，幫助每個人都積極參與到變革中。在當今競爭激烈的市場環(huán)境下，能夠提供一流水平服務的企業(yè)總是能夠制訂和實施正確的戰(zhàn)略，以使自身與需求不斷升級的客戶保持步調一致。
但即使是在具體的行動計劃制訂出來之前，企業(yè)也必須已經(jīng)具備了一種強調客戶是成功的關鍵的文化。然而在我們所服務過的企業(yè)中，在以客戶為中心的文化培育與建設方面，還多少都存在著幾個關鍵因素缺失的現(xiàn)象：
組織文化不是企業(yè)各個層級的日常討論。實際上，當企業(yè)領導試圖直接通過對員工和流程的改變而改善客戶滿意度的時候，組織文化經(jīng)常被完全忽略。盡管這樣的倉促變革能夠看到短期的改善效果，但如果沒有專注服務的組織文化的支撐，且每個人都深刻理解服務好客戶的意義，這些改善都不會維持太久。培育和保持一種服務文化要從企業(yè)的高層開始，并逐層延伸到一線坐席。但不幸的是，很多企業(yè)正試圖以相反的方向來完成文化的培育與建設。
過度關注和應對日?？冃е笜恕?/strong>績效數(shù)字驅動相關行動，取決于每天開始時段的績效指標表現(xiàn)，呼叫中心每個級別管理者和員工都會重新調整他們的關注點。表面來看，這樣做并沒有什么不好，但我們卻忘了，客戶被置于變革的過程當中間。如果我們一整天都是在不斷地調整我們的關注點，客戶的體驗將永遠不會是一致的。這將引起客戶對企業(yè)服務能力以及企業(yè)是否珍視他們的質疑。這里的關鍵是要確保每個人都能理解從客戶的角度來看每項績效指標都意味著什么，優(yōu)先關注和改善那些客戶能夠體驗到的方面。
財務指標比服務指標更引人注目。大多數(shù)企業(yè)都為它們自己能夠增加收入或提升股票價值而感到驕傲。但每當這些指標表現(xiàn)得不甚理想的時候，企業(yè)馬上就會想到要提升客戶服務。不幸的是，只是財務結果本身并不能真實反映企業(yè)是否在提供優(yōu)質的服務，而且還會對提供客戶服務的一線人員造成額外的壓力。而優(yōu)秀的企業(yè)首先注重的是服務，然后才是利潤和收益。
總而言之，從最基礎的工作做起，確保為每個人都提供成功的機會。一切都始于和終于文化。
你把CSG集團的指導原則定為服務為先”，那么如何來定義一個服務為先的文化呢？
一線驅動的服務改善是世界級企業(yè)的基礎。CSG集團的創(chuàng)始人及顧問團都具有數(shù)十年世界級呼叫中心的運營及管理經(jīng)驗。這種一線驅動的服務改進方式使我們能夠給客戶提供持續(xù)的反饋，以促進企業(yè)相關領域及環(huán)節(jié)的改善，降低不必要的客戶來電。這種方式不僅能夠節(jié)省成本，而且會直接影響到客戶對企業(yè)的印象。CSG集團的目標就是要本著服務為先”的原則，一步一個腳印地幫助我們的客戶持續(xù)減少運營缺陷。
