在一個(gè)已經(jīng)建立起來的企業(yè)中, 若問 "呼叫中心在企業(yè)中如何定位?" 咋看起來有些可笑. 就象問諸如 "財(cái)務(wù)部門在企業(yè)中如何定位?"或"市場(chǎng)部門在企業(yè)中如何定位?"相似. 如果去掉兩個(gè)字, 問題變成 "呼叫中心企業(yè)如何定位?", 那就更讓人覺得滑稽了---- 沒有定位你先建立這個(gè)企業(yè)干嗎? 但是在現(xiàn)實(shí)生活中, 這類問題恰恰又是呼叫中心管理者經(jīng)常必須面對(duì)的. 我們的管理者不得不常常停下來思考這樣帶根本性的問題, 因?yàn)樗徽?qǐng)來管理這個(gè)企業(yè), 這個(gè)部門時(shí), 常常沒有同時(shí)交給他一幅已經(jīng)定稿的藍(lán)圖. 經(jīng)常他必須首先已學(xué)會(huì)做一個(gè)企業(yè)家. 本來應(yīng)該回答的問題應(yīng)該是 "什么時(shí)候賺錢?"或 "什么時(shí)候收回投資?", 而現(xiàn)在常常要思考, 回答的是 "如何賺錢?"或 "如何收回投資?". 所有管理者出局的可能性憑空大了很多, 因?yàn)檫@兩個(gè)題目加在一起常常顯得太大了.

讓呼叫中心的管理者變成 .com公司的CXO應(yīng)該是一個(gè)暫時(shí)的現(xiàn)象. 與 .com熱完全不同的是呼叫中心進(jìn)入現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)有了三,四十年的歷史了, 不應(yīng)該再 在那里討論 "什么樣的贏利模式"了. 我不否認(rèn)在中國(guó)我們可以有一些贏利模式上的創(chuàng)新, 但是大多數(shù)時(shí)候我們需要做的大概仍然是 "拿來主義". 呼叫中心在各行各業(yè)的有效運(yùn)用遠(yuǎn)比我們大多數(shù)人想象的要豐富得多. 呼叫中心的管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)市場(chǎng)應(yīng)用有一個(gè)廣泛深刻的了解. 同時(shí)呼叫中心的出資者或上級(jí)管理者也應(yīng)具備這方面的知識(shí)與視野.

除了 "呼叫中心需要建立贏利模式"這個(gè)迷思外, 我們面臨的另外兩個(gè)不幸的問題是, 一方面很多企業(yè)苦于呼叫中心也在不斷燒錢, 另一方面很多人, 專家或廠商在宣稱 "呼叫中心必須是利潤(rùn)中心", "xx產(chǎn)品/公司能幫助呼叫中心從成本中心轉(zhuǎn)成呼叫中心". 更有人寫道 "客戶是最大的利潤(rùn)中心". 成本中心和利潤(rùn)中心都是企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略下的具體布局. 如果每個(gè)部門都是利潤(rùn)中心, 當(dāng)然聽上去很偉大, 但現(xiàn)實(shí)中很少見到, 特別是當(dāng)創(chuàng)造利潤(rùn)的銷售是從外部客戶而非內(nèi)部客戶而來. 一個(gè)公司如果把財(cái)務(wù), 市場(chǎng), 人事等部門變成一個(gè)利潤(rùn)中心就太勉為其難了.

對(duì)于呼叫中心，情況有所不同，因?yàn)槠涔δ芘c結(jié)構(gòu)相差可以很大。但是不能認(rèn)為一個(gè)呼叫中心在企業(yè)中被作為成本中心核算就不正常。利潤(rùn)中心也不等同于贏利。也可以有巨大負(fù)效益的利潤(rùn)中心。一個(gè)企業(yè)將其呼叫中心定義為成本中心或者利潤(rùn)中心應(yīng)取決于其整體戰(zhàn)略要求與定位.硬將一個(gè)成本中心轉(zhuǎn)化成利潤(rùn)中心來管理將令給管理者和座席代表帶來困擾。管理者應(yīng)該對(duì)呼叫中心的正確定位有清醒的認(rèn)識(shí), 不要跟風(fēng)唯上, 做不能兌現(xiàn)的 藍(lán)圖”. 對(duì)更多人來說, 也可能要學(xué)一些基本的財(cái)務(wù)概念.

呼叫中心定位的分類有許多種. 以下的分類有助于我們更清楚地說明問題.

　 前端——營(yíng)銷型呼叫中心：

　?。?）電話銷售-Telesales

　?。?）電話覆蓋—Telecoverage

　?。?）電話機(jī)會(huì)管理—Teleprospecting

后端——服務(wù)支持型呼叫中心

　?。?）客戶服務(wù)

　?。?）技術(shù)支持

對(duì)于后端支持型呼叫中心, 經(jīng)理人的主要任務(wù)就是在最低成本內(nèi)最大限度地提高客戶滿意度. 呼叫中心的主要衡量指標(biāo)為話務(wù)相關(guān)的衡量, 也可將成本/話務(wù)量 列入衡量指標(biāo), 但不應(yīng)衡量單位獲利.有些后端支持呼叫中心也承擔(dān)一些銷售任務(wù). 是不是呼叫中心的這種界限就應(yīng)該被模糊呢?　

一般說來, 在實(shí)施客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略中, 不少企業(yè)將不同功能的呼叫中心整合在一起, 讓客戶面對(duì)一個(gè)電話號(hào)碼, 一種服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)(所謂contact center概念). 一個(gè)整體呼叫中心之所以能這樣做是由于技術(shù)的發(fā)展使得這種整合成為可能. 但服務(wù)與銷售需要完全不同的技能群組, 讓同一組人掌握全部是不符合企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與個(gè)人潛能發(fā)展的. 所以即使是服務(wù)的銷售也應(yīng)由專門的電話銷售團(tuán)隊(duì)去完成.

對(duì)于前端的營(yíng)銷型呼叫中心, 往往容易將其視為單獨(dú)的利潤(rùn)中心. 一個(gè)至關(guān)緊要的事應(yīng)該是如何將呼叫中心作為整個(gè)企業(yè) Go-To-Market”(走向市場(chǎng))模式中的一個(gè)渠道. 除了電話銷售有時(shí)可設(shè)計(jì)成利潤(rùn)中心外, 一般都不應(yīng)強(qiáng)求. 包括呼叫中心在內(nèi)的Go-To-Market模式可以包含這樣一些渠道.

　　——面對(duì)面銷售員

　　——增值伙伴

　　——分銷商/經(jīng)銷商

　　——零售店

　　——電話營(yíng)銷

　　——網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷

　　——其它直接營(yíng)銷

　 　整個(gè)模式的最佳設(shè)計(jì)是應(yīng)當(dāng)根據(jù)產(chǎn)品, 客戶, 地域等各方面因素制定出綜合方案. 讓呼叫中心 單兵作戰(zhàn)”在目前的中國(guó)應(yīng)該是不很適宜的. 如何設(shè)計(jì)包括呼叫中心/電話營(yíng)銷渠道在內(nèi)的Go-To-Market模式是很多企業(yè)決策者與經(jīng)理人必須掌握的一門基本功. 很多大型企業(yè)的呼叫中心還僅僅停留在后端服務(wù)型呼叫中心層次, 少數(shù)有著營(yíng)銷型呼叫中心的企業(yè)也往往只會(huì)用作銷售線索的記錄轉(zhuǎn)發(fā). 特別是一些依靠分銷渠道的企業(yè)更會(huì)擔(dān)心呼叫中心的營(yíng)銷一定會(huì)與分銷渠道相沖突. 事實(shí)上, 根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn), 中國(guó)的很多經(jīng)銷商非常歡迎企業(yè)的呼叫中心恰到好處地幫助他們做一些他們?cè)谧陨矸秶鷥?nèi)很難或不劃算去做的事. 特別是當(dāng)潛在客戶剛開始在幾家競(jìng)爭(zhēng)廠商之間了解比價(jià)時(shí)就用呼叫中心幫助經(jīng)銷渠道迅速 抓住”而不是簡(jiǎn)單的 線索派發(fā)”. 此外, 呼叫中心的座席代表與實(shí)地銷售代表也不應(yīng)該是獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)而應(yīng)是互相支持幫助, 一個(gè)衡量指標(biāo)而責(zé)任有所側(cè)重的團(tuán)隊(duì). 中國(guó)惠普在過去的財(cái)年中通過呼叫中心(telesales)可測(cè)的銷售收入近億美元, 其實(shí)現(xiàn)包含了多種與其它銷售渠道的合作方式.

正確地認(rèn)識(shí)呼叫中心在整個(gè)企業(yè)中的定位十分重要, 絕對(duì)不要不切實(shí)際地去追求利潤(rùn)中心”的定位, 而應(yīng)著眼于 Go-To-Market”模式的設(shè)計(jì)及呼叫中心在其中的潛在巨大作用.