這個概念簡單來說就是雙循環(huán)”質(zhì)量保障，與之相對的是目前大多數(shù)呼叫中心采用的單循環(huán)”模式。前者要求在QA記分卡上增加一些功能并接受呼叫分析時間輕微延長的情況。所得的結果不僅應當以績效反饋的形式傳遞給代理、教練、培訓師和運營經(jīng)理，還應作為有效的CEM訊息傳遞給營銷團隊和CEM團隊。QA分析師們必須接受額外的培訓，而管理層則必須打破盤桓于QA部門內(nèi)的任何代理界警察”式態(tài)度。

將QA流程成功移植”到VOC中去的關鍵在于，以最快的速度度量客戶在呼叫各階段的情感水平”。記分系統(tǒng)必須夠簡單，如從1——5，1代表非常生氣/不高興，5代表非常高興/愉快。由QA分析師來評判客戶在呼叫中每個階段的情感。由于度量標準是主觀的，因此實際分數(shù)并不很重要。更進一步，客戶也可以被邀進來參加呼叫質(zhì)量調(diào)研。調(diào)研結果再結合呼叫時的客戶情感來分析。

現(xiàn)在，評估已成為可能，比如說，對呼叫中某一部分滿意的客戶更有可能對整個呼叫滿意”。這不僅能改善客戶擁護度，還能在不對客戶行為產(chǎn)生負面影響的情況下大幅削減整體服務成本。作為CEM項目的一部分，這些數(shù)據(jù)能夠為代理、培訓師、教練、營銷、銷售、財務等提供更多信息。它們是十分重要的商業(yè)智能”和客戶智能”。

許多呼叫中心有一些很可笑的QA流程。比如說，一些QA流程強制代理在打電話的時候叫三次以上客戶的名字。在這種情況下，如果呼叫快結束的時候代理忽然意識到自己忘了叫客戶名字了，他/她就會馬上說Dr. Brownell？Dr. Brownell？ …呵！是的，Dr. Brownell”，現(xiàn)在單純從規(guī)定上來說他已經(jīng)達到了自己叫三次客戶名字的目標。于是，在沒有為呼叫增添任何體驗價值的情況下代理卻得到滿分。通過分析客戶的情感變化并將之與整體滿意度調(diào)研相對比，這樣才有可能糾正代理分數(shù)很高但客戶卻一點兒也不滿意的錯位現(xiàn)象。

管理層必須接受這樣一個事實：雖然他們建議某些事情一定要怎么做怎么做，但這卻并不意味著客戶也這么覺得。因此，QA們必須以管理層規(guī)定的標準和模式為參照來度量服務質(zhì)量，同時評估管理層的模式與標準是否真的能夠達到整體戰(zhàn)略目標。

以下是一個來自非洲MNO的真實案例。第一張圖片中客戶情感曲線的起始值很高，該值在呼叫幫助的過程中進一步上升。

第二張圖片中客戶在很生氣的狀態(tài)下開始呼叫，而代理除了幫助階段外表現(xiàn)得都很好。該代理執(zhí)行的是最低績效標準，但他對客戶的影響卻等于零。分析師提出了一個非常明顯而重要的關節(jié)——幫助是整個呼叫中最為重要的環(huán)節(jié)。這就是我們要做的事情。如果在幫助這一環(huán)上沒做好，那么其它環(huán)節(jié)如感謝客戶、問候客戶等等都變得無足輕重。

有趣的是，客戶常常認為企業(yè)在處理問題時表現(xiàn)得不太好，但統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明代理都達到了被要求的績效標準。這一問題的根源在于代理們可以成為出色的工程師，但無法做到出色的人文關懷”者。他們的情感軟技能十分薄弱。即便沒犯什么錯，他們也沒辦法在客戶心里留下好印象。在學習如何處理技術問題前，他們必須接受如何應對客戶情感的培訓，這樣才能看到客戶擁護度暴漲。現(xiàn)在的企業(yè)太過注重KPI的統(tǒng)計結果而忽視了度量最重要的情感軟技能。

一方面，企業(yè)耗費巨資于呼叫記錄系統(tǒng)，郵件備份系統(tǒng)以及其它一些用來維護客戶行為與語言記錄的系統(tǒng)。另一方面，企業(yè)又花費巨大的資源通過客戶調(diào)研去仿真上述系統(tǒng)。調(diào)研在很多時候至多就是客戶對自己反應的最合理猜測。如果已經(jīng)有了記錄系統(tǒng)，為什么不直接從手頭已經(jīng)掌握的數(shù)據(jù)里頭挖資料，從而倍增系統(tǒng)的ROI，改善VOC數(shù)據(jù)的可靠性并減少VOC的開銷呢？

客戶之聲就在企業(yè)的呼叫記錄系統(tǒng)里——為什么還要浪費資源來重建它呢？