筆者在上篇文章中，總結(jié)國內(nèi)移動(dòng)公司幾種比較普遍的班次類型。如筆者一再強(qiáng)調(diào)的，國內(nèi)移動(dòng)公司面對排班工程中最復(fù)雜和挑戰(zhàn)度最大的話務(wù)模型，就是兩個(gè)高峰相距非常遠(yuǎn)的離散式雙峰模型。筆者在重述一下移動(dòng)公司神州行業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)話務(wù)模型：

從上圖可以看出，一天24小時(shí)之內(nèi)，有兩個(gè)話務(wù)高峰，一個(gè)在中午12點(diǎn)左右，一個(gè)在晚上8點(diǎn)到10點(diǎn)之間。

移動(dòng)公司解決神州行這種話務(wù)模型的辦法，筆者總結(jié)成下面幾種：

1 全球通、神州行混合接聽，因?yàn)閮烧叩脑拕?wù)模型互補(bǔ)性極高，混合以后的話務(wù)模型變成一條平滑的直線；

2 全球通、神州行、動(dòng)感地帶分成3個(gè)話室單獨(dú)接聽，利用大量的短班來達(dá)成話務(wù)需求的擬合，班務(wù)的平均工時(shí)長度只有6.5小時(shí)，利用賬單日或做五休一的方式，把工時(shí)補(bǔ)回；

3 分業(yè)務(wù)單獨(dú)接聽，用大量的長短班來達(dá)成話務(wù)需求的擬合，這跟第二種方式的差別在于，運(yùn)用大量的長班，而這種長班會(huì)安排2到3小時(shí)的休息，等于把長班又拉的更長，幾乎快要變成了天地班；

4 座席利用率優(yōu)先考慮的排班，這些移動(dòng)公司因?yàn)樽粩?shù)目實(shí)在有限，所有的班務(wù)必須高度考慮座位數(shù)目的限制，讓班務(wù)的安排，變成限制極大，筆者計(jì)算過，往往增加10個(gè)座位，不增加人員，服務(wù)水平就很可能上升4個(gè)點(diǎn)；

5 班車優(yōu)先考慮的排班，這些移動(dòng)公司因?yàn)楹艚兄行木嗍袇^(qū)較遠(yuǎn)，人員高度仰賴班車接送，班務(wù)的安排必須跟班車的安排一致，這種模式對班務(wù)的安排，限制最大。

上面所提的幾種類型，卻幾乎都有下面的這些共通點(diǎn)：

1 分小組上班

2 以月為單位進(jìn)行班務(wù)安排

3 座位數(shù)目普遍緊張

4 非固定班

在這些共通點(diǎn)里面，最困擾移動(dòng)公司排班工作的，還是座席不足，同時(shí)又面對兩個(gè)話務(wù)高峰過度分開，導(dǎo)致必須使用長于8小時(shí)的班（例如天地班），已經(jīng)短于8小時(shí)的班。
有了長班和短班，就沒有辦法維持每天上固定時(shí)間的班，每天上班時(shí)間不一樣，每天上班長度還不一樣，又必須考慮公平性和人性化的問題，這對排班師來說，就變成了重大挑戰(zhàn)。
在移動(dòng)公司的各種班務(wù)類型當(dāng)中，唯一可以上固定班的，也就是唯一的例外，就是第一種班務(wù)：全球通和神州行混合接聽。

第一種班務(wù)：全球通和神州行混合接聽

底下是把全球通和神州行混合接聽以后的人力需求圖，大家對比一下上面只有神州行的人力需求圖，可以發(fā)現(xiàn)有非常大的差異。

本來神州行有兩個(gè)話務(wù)高峰，一個(gè)在中午12點(diǎn)左右，一個(gè)在晚上8點(diǎn)到10點(diǎn)之間，但經(jīng)過跟全球通的話務(wù)混合接聽以后，盡然變成一個(gè)很平的高原，原來的高峰都不見了！這樣的話務(wù)模型是排班師最喜歡的模型，因?yàn)闆]有高峰和低谷，都是平的，只要讓座席人員按照固定時(shí)間上下班就好了。這樣聽起來，不就是最完美的班務(wù)安排嗎？為何只有極少數(shù)移動(dòng)公司采用呢？

原因有幾個(gè)：

一個(gè)是全球通和神州行要求的服務(wù)水平不同，全球通要求的服務(wù)水平極高，而神州行卻不需要那么高的服務(wù)水平，對座席人員要求的技能也不盡相同。硬是要把這兩個(gè)技能放在一起，雖然可以讓全球通的電話優(yōu)先級比較高，但畢竟對于管理上還是有非常多的困難要客服。

另外一個(gè)問題，是話務(wù)模型雖然很平滑，但大家有沒有注意到，這個(gè)高原的寬度有12個(gè)小時(shí)那么寬。從早上10點(diǎn)開始，一直持續(xù)到晚上10點(diǎn)，都是電話高峰。12個(gè)小時(shí)的寬度，是一般8小時(shí)班沒有辦法覆蓋的，而如果用兩個(gè)8小時(shí)的班來覆蓋，就一定在中間會(huì)有4小時(shí)的重迭！例如大部分的早班，都是早上10點(diǎn)來，上8個(gè)小時(shí)，等于下午18點(diǎn)下班，而大部分的晚班都是下午14點(diǎn)來，上8個(gè)小時(shí)，等于下午22點(diǎn)這兩個(gè)班，在下午14點(diǎn)以后，會(huì)一直重迭到下午18點(diǎn)，也就是在這段時(shí)間，人力會(huì)有很大量的浪費(fèi)。要避免這一點(diǎn)，又還是必須使用小于8小時(shí)的班務(wù)，等于還是避不開長短班的問題。

第二種作法，是把全球通、神州行、動(dòng)感地帶分成3個(gè)話室單獨(dú)接聽，利用大量的短班來達(dá)成話務(wù)需求的擬合，班務(wù)的平均工時(shí)長度只有6.5小時(shí)，利用賬單日或做五休一的方式，把工時(shí)補(bǔ)回。

這一種作法，是目前各移動(dòng)公司或聯(lián)通使用最普遍的作法，要達(dá)到話務(wù)需求線與人力安排線最高度的擬合，又要考慮到座位不夠的問題，勢必要使用小于8小時(shí)的短班（道理很簡單，只要有一個(gè)班是早上10點(diǎn)來上班，做了8小時(shí)，18點(diǎn)下班，為了在使用這一個(gè)班空下的位子，就會(huì)安排18點(diǎn)以后再來一個(gè)班，這個(gè)班做到晚上24點(diǎn)，只有6個(gè)小時(shí)可以做），很多移動(dòng)公司就不得不使用相當(dāng)數(shù)量的短班。

使用短班，就一定要想辦法把缺少的工時(shí)補(bǔ)回來，這時(shí)就會(huì)使用長班來補(bǔ)，也會(huì)用賬單日來補(bǔ)，甚至有的移動(dòng)公司是做五休一，或是做六休二。長短班的班務(wù)安排，最大的難題之一，是要如何維持工時(shí)的公平性。今天作了6小時(shí)，那明天要做多少小時(shí)才比較適合呢？

大部分移動(dòng)公司是使用輪轉(zhuǎn)的方式來解決公平性的問題，一種輪轉(zhuǎn)方式（事實(shí)上也是大部分公司采用的），是把座席的組數(shù)減去班務(wù)的數(shù)目剛好等于2。為何要?jiǎng)偤玫扔诙驗(yàn)樾菹商?，這兩天也算是兩個(gè)班務(wù)。也就是說，休息那一天也要算是一種班務(wù)，而座席組數(shù)的總數(shù)，必須等于班務(wù)的總數(shù)。例如有A1班，A2班，A3班，A4班，A5班這五種班務(wù)，再加上S1和S2這兩個(gè)休息的班務(wù)，這樣總共有7個(gè)班務(wù)，這時(shí)就應(yīng)該要把組數(shù)分成T1、T2、T3、T4、T5、T6、T7這7組人。對T1這一組人，禮拜一拿到A1班表，禮拜二拿到A2班表，禮拜三拿到A3班表，禮拜四拿到A4班表，禮拜五拿到A5班表，禮拜六拿到S1的休息，禮拜日拿到S2的休息。對于T2這一組人，禮拜一拿到A2班表，禮拜二拿到A3班表，禮拜三拿到A4班表，禮拜四拿到A5班表，禮拜五拿到S1的休息，禮拜六拿到S2的休息，禮拜天拿到A1班表。就這樣一直輪轉(zhuǎn)下去，各種班務(wù)都會(huì)讓每一組拿到，這樣工時(shí)的公平性得到最好的保障，因?yàn)樗械淖紩?huì)做到所有的班務(wù)，不會(huì)有不公平的情況。

上面只是一種輪轉(zhuǎn)的方式，簡單容易了解。當(dāng)組數(shù)變的很多，班務(wù)也很多時(shí)，又有其它的輪轉(zhuǎn)方式，總之就是要解決當(dāng)每天上的班的時(shí)間不一樣，長度也不一樣時(shí)，如何保證工時(shí)的公平，還有班務(wù)人性化的公平，大部分移動(dòng)公司是用輪轉(zhuǎn)的方式來克服的。

第三種方式，利用了休息時(shí)間很長的長班，來做到話務(wù)需求線的高度擬合，這其實(shí)跟第二種方式很像，只是運(yùn)用了更多的長班，這種長班對座位的要求壓力更大，需要更好的計(jì)算座位資源的使用。

第四種方式，是以座位數(shù)目當(dāng)作主要排班的考慮，會(huì)出現(xiàn)這種排班方式，是因?yàn)樽粐?yán)重不足，人員和座位比率高達(dá)2.5倍以上，這時(shí)可以運(yùn)用的班務(wù)，就非常有限。

筆者算過，在座位嚴(yán)重不足的情況下，呼叫中心往往只有兩到四種班務(wù)可以安排，如果不計(jì)算大夜班（晚上12點(diǎn)到早上7點(diǎn)），如果你的第一班是早上7點(diǎn)進(jìn)來，上班8小時(shí)，下午15點(diǎn)下班，晚班接著在15點(diǎn)上班（高度利用這個(gè)位子），上班8小時(shí)，就是晚上23點(diǎn)下班了！如果座位數(shù)目不是受到高度限制，就不一定要早班和晚班做到完全的銜接，有些座位是可以被浪費(fèi)的。但如果座位數(shù)目受到高度限制，早班就必須跟晚班完全銜接，這時(shí)可以用的班務(wù)的確就不多了。這時(shí)人力需求線的擬合度，一般都不太好，要讓需求線跟人力安排擬合的好一些，最快的方法就是增加座位了。

第五種班務(wù)的類型，是班車優(yōu)先考慮的排班。

這些移動(dòng)公司因?yàn)楹艚兄行木嗍袇^(qū)較遠(yuǎn)，人員高度仰賴班車接送，班務(wù)的安排必須跟班車的安排一致，這種模式對班務(wù)的安排，限制最大，等于班務(wù)完全受限于班車的時(shí)間。這種排班方式，人力需求跟人力安排的擬合，一般非常難做的好，不是有人力的大量冗余，就是人力不足。而這個(gè)道理也是很容易理解的，根據(jù)惡狼原則，現(xiàn)場人員變動(dòng)不宜過劇，但如果人員的抵達(dá)是由班車決定的，一次到達(dá)的人，就沒有辦法切的很細(xì)，很可能必須是一堆人同時(shí)到達(dá)。

移動(dòng)公司面臨的班務(wù)，筆者覺得可以去參加全世界排班比賽（如果有這個(gè)比賽的話），因?yàn)樗膹?fù)雜，加上人員數(shù)目眾多，再加上座位數(shù)目不足，這種種的挑戰(zhàn)，都讓移動(dòng)公司頭痛不已。
對不是移動(dòng)公司的讀者來說，如果你對排班有興趣，一定要排過移動(dòng)公司的班務(wù)，才算是真正處理過班務(wù)。