問(wèn)題：
在中國(guó)呼叫中心對(duì)我們而言的確既熟悉又有用。然而，我對(duì)成功的呼叫中心有何標(biāo)準(zhǔn)仍沒(méi)有概念，尤其是電信行業(yè)。成功呼叫中心的標(biāo)準(zhǔn)是定性的還是定量的？如果是定量的，又有哪些具體意義？
解答：
一．呼叫中心的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題
如何衡量一個(gè)呼叫中心是否成功是一個(gè)很大的問(wèn)題，但簡(jiǎn)而言之，業(yè)務(wù)目標(biāo)是衡量的最高標(biāo)準(zhǔn)，尤其是對(duì)于企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人－CXO。
對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇實(shí)施呼叫中心項(xiàng)目無(wú)非是基于兩個(gè)主要原因。其一，是期望能為其顧客提供更好的服務(wù)；其二，是為了減少和降低運(yùn)營(yíng)管理成本。除此以外，實(shí)施呼叫中心項(xiàng)目還有一些正當(dāng)且充分的理由，其中包括：
* 能更好地控制電話呼入和呼出的優(yōu)先次序
* 使全員生產(chǎn)力最大化
* 提升顧客滿意度，達(dá)到客戶要求的服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)定
* 確保員工安全（取消員工與顧客的直接接觸）
呼叫中心作為提升顧客服務(wù)水平、降低運(yùn)營(yíng)成本的工具，應(yīng)同時(shí)具備一系列的技術(shù)與管理支持手段，其中包括：
* 對(duì)于各種類型的投訴或報(bào)表進(jìn)行遠(yuǎn)程歸檔
* 針對(duì)顧客相關(guān)信息的調(diào)查
* 信息管理系統(tǒng)的支持，如注冊(cè)信息、歸檔信息、及分配程序等
* 進(jìn)行事實(shí)追蹤，以便進(jìn)行記錄或注冊(cè)
能否達(dá)到這些要求就是衡量呼叫中心成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。
二．呼叫中心的成本效益分析
呼叫中心的開(kāi)支的前三位通常為人工、通信、電腦軟、硬件。根據(jù)John Anton“Call Center Management by the Numbers”一書所列的數(shù)據(jù)，這三項(xiàng)開(kāi)支的比率平均為66%, 14%及8%。人工開(kāi)支比率最大的為公共事業(yè)，占85%,最低的為電腦行業(yè)，為60%。國(guó)內(nèi)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果會(huì)不同，考慮到 １）很多企業(yè)員工待遇較其它部門比較低 ２）不少企業(yè)不采用800號(hào)從而不承擔(dān)全部通訊費(fèi)用 ３）電腦軟硬件的價(jià)格有些比在國(guó)際上貴。但如果排序完全顛倒可能就不太正常了。
相對(duì)來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)企業(yè)的成本管理的重點(diǎn)應(yīng)在設(shè)備投資上?，F(xiàn)在的呼叫中心技術(shù)上已經(jīng)與國(guó)際同步，企業(yè)在把目標(biāo)瞄在國(guó)際一流水平的同時(shí)要盤算一下這個(gè)過(guò)程需要多少時(shí)間。在客戶服務(wù)要求提升速度及內(nèi)部管理與專業(yè)人員的培養(yǎng)上，那些IT 投資是可以分階段而上的，即使你有了IVR、智能路由、預(yù)測(cè)型外撥、音像全程數(shù)據(jù)化存儲(chǔ)等稍高端的技術(shù)，你的服務(wù)水準(zhǔn)可能還達(dá)不到國(guó)際企業(yè)十幾年前的水準(zhǔn)，雖然這些技術(shù)那時(shí)候還沒(méi)有應(yīng)用。在一些跨國(guó)公司，人力成本的控制可能是另外一個(gè)要考慮的方面。這是因?yàn)槿肆Φ拈g接成本往往很高，多一個(gè)人頭就會(huì)多一份分?jǐn)傎M(fèi)用。外包人力資源往往是一種選擇。
知道成本在哪里及如何控制成本的同時(shí)更應(yīng)知道回報(bào)在哪里，有多大。在三種類型的營(yíng)銷型呼叫中心：電話銷售，電話覆蓋與電話機(jī)會(huì)管理中，電話銷售的回報(bào)是最直觀的，完成了多少訂單所帶來(lái)的利潤(rùn)就是回報(bào)。所謂電話覆蓋通常是指協(xié)助支持其它銷售團(tuán)隊(duì)的功能，就稍微難算一些。因?yàn)槭菂f(xié)助，你的價(jià)值評(píng)估的隨意性很大，被低估的可能性更大。如有可能盡量作一些明確的劃分。如直接面對(duì)大客戶，可按訂單大小來(lái)區(qū)分職責(zé)。如從事渠道支持，可按80/20法則將渠道分層來(lái)管理。至于第三類電話機(jī)會(huì)管理，當(dāng)呼叫中心是將購(gòu)買需求或轉(zhuǎn)給當(dāng)?shù)劁N售，或指向代理店或直銷店，則效益量化是最難的。需要對(duì)客戶呼入進(jìn)行分析來(lái)確定到底呼叫中心僅僅是傳遞了客戶原本就決定了的購(gòu)買意向還是靠服務(wù)技巧說(shuō)服了客戶掏腰包。
在服務(wù)支持型呼叫中心中，有客戶服務(wù)與技術(shù)支持兩大類，通常技術(shù)支持的效應(yīng)也比較直觀，因?yàn)楝F(xiàn)今客戶通常都花錢買服務(wù)，有了收入那其衡量方式與電話銷售也就沒(méi)有區(qū)別了。
最麻煩的還是不直接帶來(lái)收入的客戶服務(wù)和內(nèi)部支持型呼叫中心，需要比較精細(xì)的方法來(lái)了解自身的價(jià)值。沒(méi)有這種精細(xì)的了解與展現(xiàn)，很多企業(yè)或者如我開(kāi)頭所述將呼叫中心當(dāng)成“Necessary Evil(必要的魔鬼)”，或者強(qiáng)迫其作不切實(shí)際地向“利潤(rùn)中心”轉(zhuǎn)化。
事實(shí)上，一個(gè)好的客服中心的作用是在客戶的保留與發(fā)展上，對(duì)其價(jià)值的衡量也應(yīng)放在呼叫中心在客戶的忠誠(chéng)度上起了多大的作用。同時(shí)，忠誠(chéng)度的好壞可決定一個(gè)客戶對(duì)企業(yè)的終生價(jià)值（Life Time Value）.通常，客戶的忠誠(chéng)度可以有這幾個(gè)方面１）與企業(yè)保持關(guān)系的時(shí)間長(zhǎng)短;２）每次購(gòu)買量大小;３）推薦給親朋好友的程度。
比如一個(gè)客服中心的呼叫中心，將人工、通訊、軟硬件等相加后得出每年花費(fèi)40萬(wàn)美元，同時(shí)在效益上較建呼叫中心之前可以達(dá)到：
1. 將客戶流失率從40%減少到30%以下
2. 增加6%經(jīng)介紹而來(lái)的客戶
3. 將客戶年消費(fèi)從4000美元提高到4200美元。
如果這個(gè)公司現(xiàn)有5000個(gè)顧客，銷售成本為70%，在其它數(shù)據(jù)不受影響下，可以進(jìn)行三年的投入－產(chǎn)出分析，去掉第一年的十萬(wàn)美元的額外支出，整個(gè)三年的增收可以達(dá)到近三百萬(wàn)美元。成本與效益比這樣算就出來(lái)了。
如果是對(duì)內(nèi)作支持服務(wù)的呼叫中心，成本－效益分析的算法又不一樣了。比如有一個(gè)有2000個(gè)PC用戶的中型企業(yè)，大約每個(gè)月有1000個(gè)用戶幫助要求，以前大家都各自想辦法找人（IT工程師，同事或原廠商）幫助。這樣就多花了很多時(shí)間在以下方面：
1. 花時(shí)間放下工作到處找人幫忙（估計(jì)全公司每年用了125天時(shí)間）
2. 等待沒(méi)有承諾與預(yù)先說(shuō)定的人來(lái)檢修（估計(jì)270天）
3. 如果是找同事，即同事占去自己業(yè)務(wù)的時(shí)間（估計(jì)1500天）
4. 平均每月兩次因外面的顧問(wèn)不了解企業(yè)內(nèi)部環(huán)境而導(dǎo)致錯(cuò)誤從而需要數(shù)據(jù)恢復(fù)（估計(jì)24天及數(shù)據(jù)丟失）
5. 常常因錯(cuò)誤的技術(shù)應(yīng)用（沒(méi)有及時(shí)存檔，錯(cuò)誤軟件裝置，錯(cuò)誤數(shù)據(jù)處理公式套用等）導(dǎo)致的損失（估計(jì)600天加上其它數(shù)據(jù)與信息損失）
同時(shí)IT工程師由于職責(zé)分配，調(diào)度分配及支持手段的不規(guī)范、統(tǒng)一也可導(dǎo)致人天的大量浪費(fèi)，在此不一一列舉。
將這些損失折合成錢，就可以計(jì)算出建立一個(gè)內(nèi)部IT支持服務(wù)呼叫中心的成本－效益比了。
目前很多企業(yè)的呼叫中心逐漸走向綜合性、整合型的“客戶互動(dòng)中心”。這對(duì)管理上在成本/效益上的量化思維要求更高。簡(jiǎn)單的做法是將所能得到的銷售額列出，對(duì)于服務(wù)、咨詢等則從直接的話務(wù)指標(biāo)－－呼損、接通、呼入呼出量等來(lái)做為業(yè)務(wù)指標(biāo)。需要注意的是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)話務(wù)指標(biāo)不會(huì)懂，也不會(huì)感興趣，要是能正確的反映出由此帶來(lái)的客戶價(jià)值的變化或企業(yè)效益的量化提高可能會(huì)有說(shuō)服力得多。可惜的是大多數(shù)企業(yè)目前對(duì)諸如客戶的終身價(jià)值等研究還很缺乏。
三．呼叫中心管理的一些指標(biāo)
呼叫中心管理需要大量的量化指標(biāo)。這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)參照別人的經(jīng)驗(yàn)，但絕對(duì)沒(méi)有拿來(lái)就用的“基本標(biāo)準(zhǔn)”。常用的有以下一些：
關(guān)于作者
楊晨先生在業(yè)界擁有十多年的豐富經(jīng)驗(yàn)。96年始即加入Avaya公司的前身AT&T公司商業(yè)通訊系統(tǒng)部，在渠道管理、銷售、技術(shù)、服務(wù)及呼叫中心咨詢、集成、行業(yè)發(fā)展等領(lǐng)域積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。曾經(jīng)參與論證和建設(shè)了固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商五大銀行外資企業(yè)政府公用事業(yè)制造業(yè)外包等行業(yè)的呼叫中心和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)上百家，見(jiàn)證了中國(guó)呼叫中心和客戶關(guān)系管理的起步和發(fā)展。
楊晨先生畢業(yè)于南京郵電學(xué)院通訊工程專業(yè)，并擁有上海交通大學(xué)MBA學(xué)位。
