從中國(guó)呼叫行業(yè)的發(fā)展來(lái)看，客戶從接觸式服務(wù)已逐步向非接觸式服務(wù)轉(zhuǎn)變，給呼叫中心的發(fā)展提供了廣闊的天地，同時(shí)也給呼叫中心的運(yùn)營(yíng)提出了更高的要求，呼叫中心須從簡(jiǎn)單粗放經(jīng)營(yíng)向集約效益化轉(zhuǎn)變，小型呼叫中心將逐步向獨(dú)立式的大、中型呼叫中心或總分式的呼叫中心過(guò)渡，以強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管理，增加績(jī)效成果。

一、不同呼叫中心指標(biāo)調(diào)控的特點(diǎn)

對(duì)于獨(dú)立式的呼叫中心而言，可根據(jù)呼叫中心的自身運(yùn)營(yíng)情況直接設(shè)立指標(biāo)體系，并直接監(jiān)督指標(biāo)體系的實(shí)施，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，完成指標(biāo)調(diào)控。

對(duì)于總分式呼叫中心則須對(duì)總體運(yùn)營(yíng)情況、分中心的運(yùn)營(yíng)情況和各種特殊差異，進(jìn)行綜合權(quán)衡，設(shè)立兼顧全面的指標(biāo)體系，通過(guò)不同層級(jí)呼叫中心實(shí)施，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，完成運(yùn)營(yíng)調(diào)控，體現(xiàn)總體效果。

二、總分式呼叫中心指標(biāo)體系建立須注意的六個(gè)方面

（一）合理定位，分級(jí)設(shè)立關(guān)鍵性考核指標(biāo)

1 、明確各級(jí)中心的整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)

從總體角度來(lái)看，總分式呼叫中心屬一個(gè)大型呼叫中心，但又是一個(gè)非直接運(yùn)營(yíng)的中心，需從整體考慮，重點(diǎn)注重對(duì)各分中心的支撐、服務(wù)品牌（含社會(huì)效益）、直接效益（成本、收益）、員工隊(duì)伍穩(wěn)定。

而從各分中心來(lái)看，僅屬一個(gè)中、小型呼叫中心，是一個(gè)直接運(yùn)營(yíng)的中心，應(yīng)重點(diǎn)考核執(zhí)行力、運(yùn)行效率、質(zhì)量、直接效益（成本、收益），以保證總中心各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2 、按運(yùn)營(yíng)目標(biāo)分級(jí)設(shè)立關(guān)鍵指標(biāo)

介于總中心的非直接運(yùn)營(yíng)性，總中心須根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的需要，有針對(duì)性設(shè)立各項(xiàng) KPI 指標(biāo)，對(duì)各分中心進(jìn)行考核，用指標(biāo)引導(dǎo)各分中心調(diào)整工作重點(diǎn)，以期達(dá)到總中心的整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。

各分中心須根據(jù)總中心考核的各項(xiàng) KPI 指標(biāo)確定自身直接運(yùn)營(yíng)的 KPI 指標(biāo)，將運(yùn)營(yíng)調(diào)整到實(shí)現(xiàn)總中心的各項(xiàng) KPI 指標(biāo)上來(lái)，形成總、分中心的聯(lián)動(dòng)。

3 、闡明各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定的意義

一是闡明呼叫中心指標(biāo)設(shè)定對(duì)企業(yè)的作用；

二是闡明企業(yè)的發(fā)展對(duì)呼叫中心的發(fā)展、可持續(xù)性的影響；

三是闡明企業(yè)、中心的發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展、效益的關(guān)系；

四是闡明各具體指標(biāo)上、下限的作用，以及對(duì)其它指標(biāo)的影響；

五是闡明呼叫中心不同發(fā)展階段指標(biāo)的作用。

（二）權(quán)衡取舍，區(qū)分不同階段的具體指標(biāo)

1 、區(qū)分中心的不同發(fā)展階段，根據(jù)中心各階段的服務(wù)性質(zhì)（服務(wù)、外包、營(yíng)銷(xiāo)）制定的具體指標(biāo)，對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行取舍。

2 、獎(jiǎng)優(yōu)扶差，督促各分中心完成各項(xiàng) KPI 指標(biāo)，激勵(lì)較好的分中心創(chuàng)造最優(yōu)指標(biāo)，保證該階段總中心總體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3 、有的放矢，根據(jù)中心不同階段的工作重點(diǎn)，適當(dāng)傾斜相應(yīng)政策、考核權(quán)重，在保證已實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的前提下，逐一完善提高。

4 、注重幫帶，可對(duì)不同發(fā)展程度的分中心分類(lèi)考核，分類(lèi)評(píng)優(yōu)，另行激勵(lì)，以促進(jìn)所有分中心的提高，并向同一平臺(tái)靠攏，縮短差距。

（三）分析指標(biāo)，找出關(guān)鍵指標(biāo)間相互關(guān)聯(lián)

1 、強(qiáng)化指標(biāo)關(guān)聯(lián)性分析

根據(jù)呼叫行業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于呼叫中心的運(yùn)營(yíng)，其涉及的指標(biāo)有幾十個(gè)，但大多數(shù)是用于一線運(yùn)營(yíng)管理人員進(jìn)行運(yùn)營(yíng)調(diào)控的指標(biāo)，應(yīng)重點(diǎn)分析出體現(xiàn)中心績(jī)效的指標(biāo)，以突出中心的運(yùn)營(yíng)成果，將此部分指標(biāo)作為考核的重點(diǎn)，也就是“牽著牛鼻子，不怕不上路”。

2 、關(guān)鍵 KPI 設(shè)定的權(quán)重

對(duì)于關(guān)鍵 KPI 在精不在多，可望也可及的，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

（ 1 ）能全面衡量中心（分中心）的運(yùn)營(yíng)情況、體現(xiàn)成果；

（ 2 ）避免過(guò)低，沒(méi)有挑戰(zhàn)性就沒(méi)有創(chuàng)新，也不能區(qū)分優(yōu)劣；

（ 3 ）避免過(guò)高，挫傷激情，只求按部就班；

（ 4 ）權(quán)重要合理，避免片面發(fā)展；

（ 5 ）少用絕對(duì)指標(biāo)值，多用平均幅度指標(biāo)值，采用上下幅度權(quán)重差異進(jìn)行激勵(lì)，有利于適應(yīng)各分中心的具體情況，也避免束縛各分中心的手腳；

（ 6 ）部分指標(biāo)應(yīng)設(shè)低（高）限，過(guò)高要求可能得不償失。

3 、輔助指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵 KPI 的影響

由于關(guān)鍵 KPI 指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是由其它多項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或互補(bǔ)而成的，在設(shè)定關(guān)鍵 KPI 后，應(yīng)設(shè)置部分非考核（或低權(quán)重考核）的輔助指標(biāo)，此部分指標(biāo)主要用于中心的過(guò)程管理，監(jiān)督中心不能急功近利，應(yīng)持續(xù)健康發(fā)展。

（四）調(diào)查分析，預(yù)測(cè)各項(xiàng)指標(biāo)完成可能性

1 、借鑒部分呼叫行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，保持中心在行業(yè)中的地位，以達(dá)到中心整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；

2 、分析各分中心的歷史運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、根據(jù)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)情況、現(xiàn)有中心的發(fā)展階段、人員素質(zhì)制定切合實(shí)際的自我標(biāo)準(zhǔn)，以保證中心自身服務(wù)品牌的創(chuàng)建；

3 、在借鑒、制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)須注重橫向、縱向的對(duì)比，其指標(biāo)應(yīng)基本具備平穩(wěn)性（或可增長(zhǎng)性）、可實(shí)現(xiàn)性。

4 、各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)測(cè)應(yīng)根據(jù)各分中心的具體情況進(jìn)行，應(yīng)做到大多數(shù)分中心能全面或基本實(shí)現(xiàn)，以保證總體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）按崗設(shè)標(biāo)，細(xì)化到各項(xiàng)服務(wù)每個(gè)環(huán)節(jié)

指標(biāo)體系最重要的環(huán)節(jié)是將各項(xiàng)指標(biāo)考核到各崗位，通過(guò)每一崗位人員的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)總、分中心的指標(biāo)。

1 、考核分中心是方法，細(xì)化到崗位才是根本

績(jī)效成果是通過(guò)中心的整體考核來(lái)實(shí)現(xiàn)，而整體績(jī)效來(lái)自于中心的各個(gè)崗位，細(xì)化崗位指標(biāo)最重要的是“ 轉(zhuǎn)強(qiáng)制為自覺(jué)、轉(zhuǎn)無(wú)奈為需要、轉(zhuǎn)應(yīng)付為關(guān)心、轉(zhuǎn)個(gè)人為團(tuán)隊(duì)” ，實(shí)現(xiàn)崗位量化指標(biāo)考核，有利于員工、團(tuán)隊(duì)的自我管理，有利于總中心對(duì)崗位人員考核的一致性、可對(duì)比性，同時(shí)，也有利于各分中心的具體操作。

2 、區(qū)分崗位難易程度，以指標(biāo)高低調(diào)整難度

針對(duì)目前呼叫中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)來(lái)看，基本服務(wù)是電話服務(wù)，同時(shí)還有其它相關(guān)的非接觸式服務(wù)，服務(wù)性質(zhì)的不同，很難做到崗位間的平衡考核，建議以基本服務(wù)為基礎(chǔ)，通過(guò)指標(biāo)要求的高低調(diào)整其工作的難易程度。

（六）區(qū)分技能，整合人員級(jí)別與指標(biāo)考核

1 、特種業(yè)務(wù)設(shè)定專(zhuān)項(xiàng)考核指標(biāo)，以增加單項(xiàng)技能考試為前提，明確其指標(biāo)與技能的結(jié)合；

2 、分職級(jí)確定員工的指標(biāo)完成程度，將指標(biāo)考核與員工職級(jí)進(jìn)行有機(jī)整合。

三、總分式呼叫中心指標(biāo)調(diào)控應(yīng)關(guān)注的問(wèn)題

（一）抓住重點(diǎn)，提高各分中心自主調(diào)控能力

1 、總中心的指標(biāo)設(shè)定應(yīng)少而精，重在結(jié)果的體現(xiàn)，如：滿意度、服務(wù)水平、單呼成本、服務(wù)質(zhì)量、放棄率等。應(yīng)盡量將過(guò)程指標(biāo)、輔助指標(biāo)交各分中心根據(jù)自身情況自行設(shè)定，充分發(fā)揮各分中心現(xiàn)場(chǎng)調(diào)控作用，增強(qiáng)其自主調(diào)控能力。

2 、在保證總中心指標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，由各分中心對(duì)各班次、上線時(shí)長(zhǎng)、高低峰、員工積極性、生活習(xí)慣、自我管理、工作負(fù)荷調(diào)整、人性化服務(wù)、成本細(xì)項(xiàng)進(jìn)行權(quán)衡取舍。

（二）科學(xué)評(píng)估，保證指標(biāo)考核的公平與合理

1 、建立完善的評(píng)估體系

指標(biāo)評(píng)估是指標(biāo)體系的關(guān)鍵，是進(jìn)行指標(biāo)調(diào)控的依據(jù)，此處可借鑒中國(guó) CCCS 標(biāo)準(zhǔn)，從多個(gè)方面來(lái)分別衡定，在此標(biāo)準(zhǔn)上盡量采用量化指標(biāo)，評(píng)分方法應(yīng)多以客觀數(shù)據(jù)為主（如工作環(huán)境的最低面積、功能間等），對(duì)于部分定性指標(biāo)，應(yīng)注重過(guò)程和資料，建議采用 10 分法評(píng)定，以減少誤差，做到定性指標(biāo)的合理量化。

2 、培養(yǎng)統(tǒng)一評(píng)估人隊(duì)伍

在總、分中心內(nèi)挑選有運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的人員，組建統(tǒng)一的評(píng)估人隊(duì)伍，進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)總中心和各分中心評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，保證指標(biāo)評(píng)估的公平性、真實(shí)性，并可將此部分人員作為實(shí)際運(yùn)營(yíng)中指標(biāo)調(diào)控的指導(dǎo)人員。

3 、統(tǒng)一評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

一是對(duì)指標(biāo)體系中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)定義，包括時(shí)間長(zhǎng)短、計(jì)算方法、數(shù)據(jù)獲得途徑、滿意度調(diào)查問(wèn)卷、評(píng)估時(shí)間、評(píng)估人等，盡量做到指標(biāo)評(píng)估客觀性、公平性；

二是明確實(shí)際運(yùn)營(yíng)中與統(tǒng)一定義指標(biāo)不相符時(shí)的換算辦法或增減比例；

三是不應(yīng)使用各分中心的同比指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，持續(xù)改進(jìn)是相對(duì)于中心整體水平，不是某項(xiàng)指標(biāo)，不利于分中心的分項(xiàng)調(diào)控，同樣很不公平，有“鞭打快?！敝?。

四是應(yīng)設(shè)置某些指標(biāo)的高、低限，到達(dá)一定程度后只能是保持相對(duì)水平，避免盲目追求單項(xiàng)指標(biāo)而影響整體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

五是注重評(píng)估人員使用評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一致性，以保證總、分中心整體水平的提高。

（三）靈活調(diào)控，實(shí)施關(guān)鍵性指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理

1 、全員參予，建立指標(biāo)考核動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)

在總、分中心統(tǒng)一建立指標(biāo)考核動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)，及時(shí)反應(yīng)總、分中心的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)情況，將各崗位人員的指標(biāo)完成情況實(shí)時(shí)反饋給相關(guān)人員，使全員均自覺(jué)進(jìn)行調(diào)控。

一是有利于總中心的監(jiān)督、指導(dǎo)，及時(shí)調(diào)控；

二是為各分中心現(xiàn)場(chǎng)調(diào)控提供依據(jù)，促使各分中心間的相互對(duì)比、相互促進(jìn)；

三是做到員工自我調(diào)控與管理者調(diào)控相結(jié)合，不斷激勵(lì)員工，強(qiáng)化員工的自我管理。

2 、抓住關(guān)鍵，以指標(biāo)數(shù)和權(quán)重調(diào)控其行為

管理調(diào)控是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，不能簡(jiǎn)單確定為一系列指標(biāo)。對(duì)于設(shè)定的各項(xiàng)指標(biāo)，在實(shí)施過(guò)程中可能有不能達(dá)到的，應(yīng)分析其未完成原因，如預(yù)定有問(wèn)題，應(yīng)分析指標(biāo)預(yù)測(cè)的合理性、可完成概率，必要時(shí)可進(jìn)行調(diào)整，如預(yù)定無(wú)問(wèn)題，可能是執(zhí)行力不夠，可調(diào)整其考核權(quán)重，以激勵(lì)其實(shí)現(xiàn)。

3 、明確獎(jiǎng)罰，以正反向激勵(lì)增加其原動(dòng)力

指標(biāo)考核的結(jié)果應(yīng)與中心、員工正反向激勵(lì)相結(jié)合，充分利用物質(zhì)、精神對(duì)分中心、管理人、員工的影響，及時(shí)兌現(xiàn)，才能形成一個(gè)始終向上、不斷進(jìn)取的氛圍。

對(duì)于總分式呼叫中心的指標(biāo)體系建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期探討、實(shí)踐的過(guò)程，其指標(biāo)設(shè)定將根據(jù)各行業(yè)不同、綜合運(yùn)營(yíng)情況差異而具體研究確定，以上僅是我本人在中國(guó)人壽電話中心工作中的一些不成熟意見(jiàn)和想法，懇請(qǐng)各位專(zhuān)家、同仁們提出寶貴的意見(jiàn)和建議。

作者為中國(guó)人壽四川分公司呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人。