運(yùn)營(yíng)商的重組喧囂了幾年，終于在中國(guó)人圓夢(mèng)百年奧運(yùn)的時(shí)候得以塵埃落定。當(dāng)然，方案并沒有太出乎大家的意料，符合中國(guó)人一貫鋤強(qiáng)扶弱的精神和平衡主義，只是乎市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)那只看不見的手則有些相形見絀。不過畢竟是接近天然的壟斷經(jīng)濟(jì)，又關(guān)系國(guó)計(jì)民生，加之大股東是同一個(gè)組織，其實(shí)也無(wú)可厚非，只是外國(guó)友人常常不解對(duì)于國(guó)際資本市場(chǎng)而言最有說(shuō)服力的高管替換竟然如此不可思議。

　　剝?nèi)フ鲬?zhàn)的灰塵，中國(guó)的運(yùn)營(yíng)商終于在歷史舞臺(tái)的某一點(diǎn)上勢(shì)均力敵了，尤其是中國(guó)電信，再也不用抱怨中國(guó)移動(dòng)掌握著會(huì)動(dòng)的資源了，從某一點(diǎn)上看，中國(guó)移動(dòng)的資源（移動(dòng)電話）更接近人性的本質(zhì)，而電信或者網(wǎng)通要么是落后（固話）要么是超前（寬帶），那么在掌握了相同的資源以后，至少競(jìng)爭(zhēng)的心態(tài)是扯平了，對(duì)于創(chuàng)建和諧的信息社會(huì)是有百利而無(wú)一害的。當(dāng)大家手里的武器都從手榴彈或者迫擊炮升格成洲際導(dǎo)彈以后，那么戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利將更多地取決于戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，再往高層面里說(shuō)，也就是李云龍口里的“亮劍精神”——組織成員的戰(zhàn)斗力和意志。在機(jī)器大工業(yè)時(shí)代，人工被機(jī)器設(shè)備替代的比例越來(lái)越高，但是人員工作的復(fù)雜程度也與日俱增，普通的技術(shù)員工也要培訓(xùn)幾個(gè)月才能跟上工作的復(fù)雜程度，至于核心的高技術(shù)人才則完全是稀缺不可替代的人才。于是，美國(guó)的次貸危機(jī)下，大公司寧愿減少工作時(shí)數(shù)，也不愿意輕易減人，可見對(duì)人本力量的重視程度了。韓國(guó)運(yùn)營(yíng)商KT更是把“創(chuàng)造一個(gè)生活工作平衡、員工心情愉悅的工作環(huán)境”作為其未來(lái)戰(zhàn)略描述的第一條，比起國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商經(jīng)久不衰的“以客戶為中心”的提法顯見是高出一籌。

　　那么，在全業(yè)務(wù)的時(shí)代，究竟應(yīng)該如何脫穎而出呢？

　　我們首先來(lái)看看對(duì)于服務(wù)的理解。服務(wù)是一種主觀評(píng)價(jià)高于客觀評(píng)價(jià)的無(wú)形產(chǎn)品，是源于客戶感知的每個(gè)神經(jīng)結(jié)，是客戶和服務(wù)組織的互動(dòng)過程，由于參與人員較多而通常難于管理?？蛻魪倪\(yùn)營(yíng)商那里購(gòu)買了基本的配置以后，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，甚至整個(gè)生命周期內(nèi)享受的都是運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)，從語(yǔ)音、互聯(lián)網(wǎng)接入、數(shù)據(jù)傳輸?shù)綂蕵贩?wù)、電子商務(wù)、基于網(wǎng)絡(luò)的IT解決方案等等。由于服務(wù)過程伴隨著客戶強(qiáng)烈的心理預(yù)期，所以不同客戶對(duì)于同一標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的感知也存在很大程度的不同。我們以語(yǔ)音自主服務(wù)為例，即使機(jī)器能使得服務(wù)的時(shí)間、節(jié)奏、內(nèi)容、甚至聲音頻率的高低完全一致，但是由于客戶本人對(duì)于機(jī)器服務(wù)的接受程度存在差異，尤其是厭惡人機(jī)對(duì)話的客戶，對(duì)該項(xiàng)服務(wù)的滿意度幾乎降到了零以下。再比如營(yíng)業(yè)廳的一線服務(wù)員，盡管有非常詳細(xì)的操作行為規(guī)范，但是也可能由于晚間休息不好對(duì)于啰嗦的客戶惡言相向而導(dǎo)致客戶投訴行為的發(fā)生。對(duì)于服務(wù)的深刻理解和持續(xù)的精耕細(xì)作可以說(shuō)是掌握全業(yè)務(wù)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)基本要素，也是保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。由于技術(shù)的趨同性和對(duì)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格要求，客戶幾乎無(wú)法分辨運(yùn)營(yíng)商所提供單一服務(wù)的核心功能的差異，在購(gòu)買的時(shí)候很多考慮是基于價(jià)格和服務(wù)感知的。例如At&t在推出99美元/月的無(wú)限制通話服務(wù)以后，不到五個(gè)小時(shí)，Verizon也推出了類似的服務(wù)產(chǎn)品，如果沒有iphone的排他性協(xié)議，At&t似乎也很難在美國(guó)的無(wú)線運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)上占到便宜。說(shuō)到iphone，這里面固然有喬布斯的巧心思，不過更多地還是體貼并很深刻地理解了客戶的需求，把手機(jī)的功能性寬度拓寬了。這也就是我們要說(shuō)的第二個(gè)問題，關(guān)于功能型寬度。

　　全業(yè)務(wù)，包括很多運(yùn)營(yíng)商在內(nèi)，都理解為可以給客戶提供很多服務(wù)，充分滿足客戶的需求。但是由于客戶對(duì)于服務(wù)的概念是模糊的，對(duì)于技術(shù)型服務(wù)的概念幾乎更是不著邊際的，差異也非常驚人，于是有必要在龐大的客戶群里面細(xì)分相對(duì)樣本量較小的亞客戶群體，形成不同范式的功能差異向量（vector of differentiation），以形成滿足不同客戶需求的功能型寬度。例如，在龐大的預(yù)付費(fèi)用戶群體中，有偏好語(yǔ)音服務(wù)的，有偏好文本服務(wù)的，還有同時(shí)偏好兩種的。如果給予同樣的功能型寬度，充值即送100條短信，那么第一類人根本不會(huì)關(guān)心這個(gè)優(yōu)惠，第二類人原本愿意為這100條短信支付費(fèi)用的，只有第三類人才是實(shí)在的目標(biāo)群體。那么這種不區(qū)分亞客戶群的營(yíng)銷活動(dòng)也往往造成了實(shí)際價(jià)值的減損。另外，功能寬度是隨著功能差異向量的不斷疊加而增加的，不是一蹴而就的口袋工程，而是一個(gè)循序接近的階梯式工程。而國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商在推廣自己的新產(chǎn)品服務(wù)的時(shí)候，往往抱著好大喜功的心態(tài)，給予了客戶過高的心理期望。一旦客戶在使用過程中達(dá)不到功能型寬度的任意觸點(diǎn)，就會(huì)對(duì)運(yùn)營(yíng)商產(chǎn)生懷疑、抱怨和不滿，最終也將損害到運(yùn)營(yíng)商的整體利益。以SK為例，旗下提供音樂服務(wù)的品牌就包括NATE、Melon、June、Real DMB等，在很大程度上滿足了不同客戶在曲風(fēng)、國(guó)籍、歌手、年代上的不同要求，提高了服務(wù)產(chǎn)品的命中率和營(yíng)銷活動(dòng)的有效性。

　　第三，在全業(yè)務(wù)里面還有一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略選擇的問題，如何看待差異化的問題。從波特的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”到哈默的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”再到莫博涅的“藍(lán)?！?，倡導(dǎo)的都是企業(yè)應(yīng)該做出與眾不同的選擇。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是要賣與別人不一樣的產(chǎn)品，提供不一樣的服務(wù)，選擇不同的商業(yè)模式，構(gòu)建不同的組織運(yùn)行模式，當(dāng)然還有深不可測(cè)的差異化企業(yè)文化……沒有完全相同的競(jìng)爭(zhēng)，總會(huì)存在這樣或那樣的差異，即使同卵雙生的雙胞胎在DNA序列上也會(huì)有很大的差別，更何況是由無(wú)數(shù)不同的人構(gòu)成的企業(yè)組織了。有的運(yùn)營(yíng)商是選擇大而全的模式，比如美國(guó)的At&t、法國(guó)的FT、澳洲的Telstra；也有專注于某些服務(wù)的運(yùn)營(yíng)商，比如美國(guó)的Verizon、意大利的Telecom Italia，英國(guó)的carphonehouse；更有積極向新領(lǐng)域進(jìn)軍的SK和BT，所謂殊途同歸，在每一條路上都看得見成功的榜樣。那么如何使得自身的差異化能給消費(fèi)者留下足夠深刻的印象呢？基于關(guān)聯(lián)的開放式創(chuàng)新可能是運(yùn)營(yíng)商必須學(xué)會(huì)適應(yīng)的一條路徑?；陉P(guān)聯(lián)，是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略創(chuàng)新要結(jié)合自己的實(shí)際情況，切忌好高騖遠(yuǎn)。戰(zhàn)略是基于現(xiàn)實(shí)而產(chǎn)生的對(duì)未來(lái)的一種美好的期待，要可以操作實(shí)施才有效用。無(wú)論中國(guó)電信的“綜合信息服務(wù)提供商”還是中國(guó)移動(dòng)的“移動(dòng)信息服務(wù)專家”，都表達(dá)了企業(yè)服務(wù)客戶的一種精神和理念，但是較之IBM的“on demand”或者KT的“l(fā)ife partner”都還顯得缺乏人文關(guān)聯(lián)的落腳點(diǎn)，而難以讓客戶或者員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的共鳴。談到開放式，筆者認(rèn)為全業(yè)務(wù)的開展會(huì)更多地依賴于價(jià)值鏈上合作伙伴以及終端客戶的積極參與。當(dāng)然，在開放式創(chuàng)新里面不可避免地會(huì)遇到跟蘋果公司一樣的問題，諸如知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸屬、客戶資料外泄等。但是不可否認(rèn)的是，基于公共平臺(tái)的“分布式價(jià)值創(chuàng)造”，確實(shí)從外部更為寬泛的范圍內(nèi)為企業(yè)引入了一股更為熱情的創(chuàng)新力量，在這一點(diǎn)上技術(shù)公司除了上文提到的蘋果，還有Google、IBM、微軟等，顯然比運(yùn)營(yíng)商具有更多的資金和魄力，而運(yùn)營(yíng)商的創(chuàng)新則主要來(lái)自內(nèi)部力量的驅(qū)動(dòng)?？紤]到客戶的消費(fèi)行為已由被動(dòng)牽引式的話音服務(wù)發(fā)展為主動(dòng)求索式的數(shù)據(jù)下載服務(wù)、定位服務(wù)、電子交易服務(wù)等，客戶的參與程度有了實(shí)質(zhì)性的提高，甚至成為服務(wù)完成的關(guān)鍵因素，那么邀請(qǐng)客戶參與服務(wù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、改良和優(yōu)化也就成了貼近客戶需求的重要步驟。OVUM 2008年的全球移動(dòng)市場(chǎng)報(bào)告顯示，話音和短信依然是移動(dòng)業(yè)務(wù)的主要構(gòu)成，即使在增值應(yīng)用最廣泛的日本，兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的收入占比依然高達(dá)85%，而諸如聽音樂、玩游戲、觀看視頻流媒體、登錄互聯(lián)網(wǎng)等新應(yīng)用的使用率都還處于方興未艾的狀態(tài)，可見用戶對(duì)于需要自己參與的業(yè)務(wù)還在觀望。反而言之，這幾類業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)也可能并不十分符合客戶的口味，如果從邀請(qǐng)客戶參與作為運(yùn)營(yíng)商通向差異化戰(zhàn)略的開始，那么也許會(huì)有一個(gè)不一樣的未來(lái)。

　　最后一點(diǎn)，也就是企業(yè)分析問題通常會(huì)涉及的敏感領(lǐng)域，企業(yè)的組織運(yùn)行模式——要適合全業(yè)務(wù)的開展。從國(guó)外運(yùn)營(yíng)商的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，專業(yè)化運(yùn)作是一個(gè)不可跨越的階段，在向以“客戶感知”作為維度劃分架構(gòu)之前，絕大多數(shù)公司都經(jīng)歷了固網(wǎng)、移動(dòng)、IT分離運(yùn)營(yíng)的狀態(tài)，到目前為止還有很多公司在按照這個(gè)方式運(yùn)營(yíng)。更進(jìn)一步說(shuō)，架構(gòu)只是代表了組織的一種表面特征，實(shí)質(zhì)是內(nèi)部基于客戶需求的快速業(yè)務(wù)組合服務(wù)能力，涉及到規(guī)范且具有適應(yīng)性的合作化流程。從客戶需求的導(dǎo)入，產(chǎn)品服務(wù)的研發(fā)/設(shè)計(jì)、售賣、開通到計(jì)費(fèi)、繳費(fèi)、投訴的處理等等，需要戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、IT等諸多部門的橫縱向無(wú)縫隙配合，即使拋棄了部門的條塊本位利益，這也需要一個(gè)適應(yīng)的過程。運(yùn)營(yíng)商通常采取的做法是首先保持客戶觸點(diǎn)的單一以降低客戶消費(fèi)的復(fù)雜性，同時(shí)利用內(nèi)部清晰標(biāo)準(zhǔn)化的流程明確任務(wù)和職責(zé)分工界面。隨著企業(yè)內(nèi)部適應(yīng)性的不斷提高，客戶觸點(diǎn)的個(gè)數(shù)也在不斷增加，與客戶保持持續(xù)友好的接觸被認(rèn)為是不斷發(fā)掘并實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的根本手段。比如日本的KDDI通過在線商店、客戶服務(wù)中心、定制化的電視、廣播節(jié)目、手機(jī)/電腦終端等多種可利用的方式極大限度地增加和客戶接觸的機(jī)會(huì)，在增加客戶規(guī)模的同時(shí)，突破傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)的界限，創(chuàng)造新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　中國(guó)國(guó)內(nèi)的情況較之國(guó)外運(yùn)營(yíng)商又顯得復(fù)雜一些。國(guó)際運(yùn)營(yíng)商一般都是縱向兩級(jí)組織架構(gòu)，橫向以子公司的形式存在，層級(jí)之間的關(guān)系較為松散，多以市場(chǎng)的需要作為組織運(yùn)行的主要基本元素。中國(guó)國(guó)內(nèi)幅員遼闊，無(wú)論是固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商還是移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，都習(xí)慣了和政府區(qū)劃相適應(yīng)的中央、省、地市三級(jí)組織架構(gòu)，在組織的運(yùn)行中除了考慮市場(chǎng)因素之外，還有更多的行政政令因素。所以通常的“以客戶為中心”，便理解為客戶提供各種各樣的產(chǎn)品服務(wù)，還無(wú)法實(shí)現(xiàn)調(diào)整組織運(yùn)行的角度和頻率以契合客戶的需求，跨地域的資源共享和整合無(wú)疑增加了這一過程的難度。按照管理學(xué)上的基本論點(diǎn)，管理幅度應(yīng)控制在合理的范圍內(nèi)，于是按照地域、文化、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度、居民消費(fèi)習(xí)慣等若干因素組合起來(lái)的大區(qū)管理制度在一定程度上將有利于上述情況的改善。這里需要領(lǐng)導(dǎo)者打破傳統(tǒng)利益格局的勇氣和保證各方利益集團(tuán)能夠容忍接受的技巧，也是組織競(jìng)爭(zhēng)的最高境界和理想狀態(tài)。

　　另外，在橫向上要更多地嘗試流程合作管理，特別是對(duì)于客戶不熟悉、市場(chǎng)不成熟，但是具有遠(yuǎn)大戰(zhàn)略價(jià)值的新產(chǎn)品服務(wù)，必須允許企業(yè)價(jià)值在一定程度上的減損，尤其是制造現(xiàn)金流的傳統(tǒng)部門的價(jià)值犧牲和貢獻(xiàn)。很多產(chǎn)品或者服務(wù)沒有幸運(yùn)地像ipod這樣盆滿缽滿，不是因?yàn)槿狈?chuàng)意、缺少市場(chǎng)或者是不知道如何贏利，而是組織本身沒有很好地分配資源，以保證新產(chǎn)品服務(wù)有一個(gè)良好的生存環(huán)境和發(fā)展空間。短期內(nèi)，可以依靠績(jī)效的牽引和傾斜達(dá)到培育新產(chǎn)品，發(fā)掘新的增長(zhǎng)點(diǎn)的目的；長(zhǎng)期來(lái)看，更多的還是要依靠理解客戶、不斷創(chuàng)新的機(jī)制和文化。

　　在全業(yè)務(wù)時(shí)代，作為運(yùn)營(yíng)商，擁有更多跟客戶對(duì)話溝通的利器；但是如何讓利器利于己，而御于彼，則是一個(gè)值得持續(xù)探討的話題。