筆者在之前談過關于大型呼叫中心普遍面臨的六大困難：現(xiàn)場人員管理難、排班難、招聘難、服務一致性難、完成投訴積壓難、提升員工工作自豪感難。以下，筆者將從班組長這個特殊群體和大家分享現(xiàn)場人員管理難這方面問題，主要從以下四方面進行交流分享。

第一，班組長的角色扮演情況如何？

一般通信行業(yè)的呼叫中心都有500甚至上千個座席，面對如此龐大的團隊，管理者該如何有效進行團隊業(yè)績管理及人心管理？通常，呼叫中心會采取層級管理法，即總經理——部門經理（室經理）——班組長這樣的逐層管理法。老總的戰(zhàn)略眼光都很高，能夠做出有效的呼叫中心運營的策略，部門經理（室經理）也能很好的把握中心的方向與落實相關工作?？墒?，最終的結果往往達不到大家的預期期望。想問，有這樣高瞻遠矚的領導，為何總是不能獲得計劃內的成績？我們不難從組織架構里發(fā)現(xiàn)問題所在——班組長的角色扮演。

對于一個有1000座席的大型呼叫中心管理層設置，高層經理人數(shù)一般為1-3人，部門經理（室經理）一般在10人以內，按每20個座席代表配備一個班組長的規(guī)模計算，這個呼叫中心至少有50個班組長，管理執(zhí)行的重心全在班組長身上。班組長對上級領導工作命令的理解與傳達是呼叫中心高層策略實施的關鍵。

筆者很深刻記得一位專家曾做過的員工離職原因調查結果，座席代表離職的絕大部分原因是不滿自己班組長的管理。員工離開的不是這家公司，離開的是他的直接上級領導。種種原因與跡象，不得不讓我們去重視班組長這個龐大的群體，更不得不讓我們去深刻思考班組長該如何扮演他的角色。

我們一起來粗略看看一名班組長的工作清單：會議管理、后勤管理、文化管理、員工輔導、排班，當然還有一些瑣碎的工作。班組長要做的事情確實很多，于是大部分班組長都會選擇運用“人才培養(yǎng)”的口號，分解他們的一些工作，這也無可厚非。只是，對于用人才培養(yǎng)為理由去分解會議管理及后勤管理工作，筆者實在有些百思不得其解。我們一起看看班組長一般都怎么分解這兩項工作的。

會議管理

會議時間一般為30分鐘-1小時不等。會議的內容一般都是傳達中心最新的通告、故障、注意事項等一類通知，有時也會穿插一些新業(yè)務學習。筆者在想所有需要經常開會的人，當然包括座席代表這類需要天天開會的人群，應該都和筆者一樣痛恨又長又臭又沒有時效性的會議。這就談到了會議管理的問題，如何讓會議產生實效。對于會議的內容，筆者認為可以有更豐富的內涵。班組每天的會議內容不應僅局限于業(yè)務通告，而應穿插一些案例教學輔助員工提升服務質量，以及宣傳中心的動態(tài)與政策。建議會議管理可以分為規(guī)定動作與自選動作。將業(yè)務通告、中心動態(tài)與政策宣貫作為規(guī)定動作，除這些必須完成的內容外，班組長可以針對班組員工的實際情況自選一些會議內容。

不幸的是，筆者發(fā)現(xiàn)很多班組長打著培養(yǎng)員工的旗號，讓員工組織會議，自己作為了旁聽。這不僅沒有使會議產生該有的實效，并且對會議傳達內容也會有偏差。如果班組長自己都不親自舉行會議，又如何能夠正確傳達上級領導安排的工作，員工又如何能夠正確地執(zhí)行。

后勤管理

班組長一般管理20名員工，需要為員工處理很多的后勤工作，如考勤申報、工卡申請與報失、假期申請、發(fā)票申報等等所有一切后勤瑣碎工作，如保姆一般。我們開始可憐班組長，要做的事情還不少，稍微有錯，上級領導就會找到頭上。但是，班組長很聰明，運用“校園管理”法，在班組里設立了后勤員，協(xié)助完成一切后勤的工作。

筆者才淺，對于班組長分解這兩項工作給到班組員工這種做法不敢茍同。我認為各崗位應該各施其職，人才培養(yǎng)固然相當重要，但是應該有一套完整的、統(tǒng)一的人才培養(yǎng)方案，而不是通過分解日常工作去培養(yǎng)人才。在呼叫中心工作稍長的座席代表，對自己的職業(yè)發(fā)展都相對清晰，在千百人中，他們是很難有提拔的機會的。所以，這些日常工作的分解反而給他們造成了負擔。一個好的團隊，應該是每個成員的思想與行為體現(xiàn)較為一致。作為座席代表，較好的職業(yè)通道是首先他們必須成為一個職業(yè)的、服務質量好的座席代表，而不是一個懂得如何進行考勤申報、如何申請工卡的“人才”。班組長的職責是管理好班組，提升員工的服務質量，座席代表的職責是提供好的服務給客戶。理論上，班組長是不具備這種權力將工作分解給到座席代表的。座席代表即使有不滿，但礙于是自己的直接上級，也不敢有抱怨。如筆者開篇所述，班組長在整個呼叫中心里扮演了至關重要的角色。班組長到底是定位為管理層，還是執(zhí)行者層？部門經理（室經理）需要看到這些矛盾，并且需要對班組長的職責重新進行界定。

第二，對于班組長這個戰(zhàn)略中重要的角色，應該怎樣進行選拔呢？

很多呼叫中心會以年資、績效這些來進行班組長選拔，而班組長一旦選拔出來后，在幾內年甚至更長的時間內都不會進行改變。如果當初在選拔班組長的時候沒有統(tǒng)一的標準，這對將來工作的落實會產生難以預估的障礙。

那班組長該如何進行選拔呢？年資、績效這些當然要考慮，起碼能看出一個員工的忠誠度與職業(yè)態(tài)度，但是一個人績效好不代表他就適合做管理者。筆者建議可以參考很多外企在招聘新員工時用的性格測試。呼叫中心老總要舍得花這筆錢請咨詢部門設計一套性格測試題，選擇適合自己部門的班組長。如果選擇對了班組長，將來產生的效益是難以用金錢來衡量的。筆者記得一個有名的性格測試，將員工分成了四類：老虎型、孔雀型、考拉型、貓頭鷹型及變色龍型。筆者也見過一位新上任的領導，為了打造他一流的團隊，團隊的成員換了將近80%。而他的根據就是這個性格測試，最后他選拔出的的團隊成員都是屬老虎型員工，果然在半年后，他的整個團隊取得了非常好的成績，更主要的是他帶領的團隊的精神受到了大家的一致好評。這就是磨刀不誤砍材功的道理。

第三，呼叫中心領導該怎樣將班組長拉入到共同的戰(zhàn)線中來？

作為班組長，更多關心的是與自己績效掛鉤的數(shù)據，如員工的服務水平、質檢分數(shù)等這類數(shù)據，很難站到中心領導的層面去理解與開展相應的工作。在接通率不好的時候，領導說要提升接通率，加大了班組長績效表里接通率水平的占比，班組長就會盲目地讓員工盡快結束通話。這時另外一個問題又產生了，服務質量下降，客戶投訴急劇上升。領導又說要提升服務質量了，降低了班組長績效表里接通率水平占比，提升了服務質量占比。這時，接通率水平又降下來了。如何平衡這個天平，領導們挖空了心思。筆者建議面對這種問題，可以嘗試將中心各項指標進行分解，進行KPI管理。

首先要對班組長的績效表進行修改，同樣加入規(guī)定動作與非規(guī)定動作。規(guī)定動作的要求是班組的接通量情況與服務質量情況，非規(guī)定動作則為KPI完成情況。其次，將中心的KPI指標分解給到班組長，如短信滿意度、接通率水平、一次性問題解決率等這些指標分解到給每個班組長作為非規(guī)定動作。班組長需要關注班組成員的短信滿意度、接通率水平及一次性問題解決率，必須達到部門經理（室經理）的設定的要求，否則，將在績效表里扣分。這種作法不僅可以約束班組長的對班組員工的要求，也能讓班組長站到領導層的高度去看待指標的完成情況，共同完成KPI指標。只有讓班組長也認識到了指標的重要性，呼叫中心才能更有效地完成KPI指標。

最后，我們談一個有效幫助班組長管理班組數(shù)據的方法。

我們在將KPI指標分解給了班組長的同時，也要教會他們運用一些簡單的數(shù)學方法進行班組數(shù)據的管理。在此之前，很多專家談到了運用偏差（標準差）管理的方法對班組進行管理，這是一個很好的有效的方法，但是筆者認為這應該是一個建立在有較為成熟的數(shù)學基礎水平的團隊上。而事實上我們不難發(fā)現(xiàn)，大部分呼叫中心的班組長文化水平較低，很難理解與運用這些數(shù)學統(tǒng)計的工具。筆者曾經努力試圖向班組長講解過標準差、控制圖等的應用方法，但最后的結果讓筆者感到很失望，竟然沒有一個班組長使用了這些工具。筆者開始不斷地思考，到底怎樣的方法才適合班組長快速掌握與使用呢？

誠如上文所述，盡管標準差在行業(yè)內被炒得很熱，但實際上真正運用的基層管理者少之又少，大家還是更愿意使用“平均值”這個概念。筆者每天都能看到、聽到一堆關于“平均值”的數(shù)據，說“現(xiàn)在的情況很好”或者“現(xiàn)在的情況很差”。其實筆者感到很納悶，因為大家都知道平均值是看不出問題的。

有一個簡單的數(shù)學方法，可以幫助班組長簡單容易觀察班組員工的數(shù)據情況。這就是看每位員工數(shù)據的波動范圍。

波動范圍=最大觀察值-最小觀察值。

舉例：16，30，53，57，4，31，34，56，2，19，25，33這組數(shù)

波動范圍=57-2=55

波動范圍越緊湊說明班組員工的水平越一致，波動范圍越大說明班組員工的表現(xiàn)越不穩(wěn)定。班組長需要將數(shù)據結果給到班組員工員工看，并加以相應輔導，幫助其改進與提升。其次，可以用“波動范圍/平均值”，結果如果>0.7的話，表明數(shù)據有改善的機會。這是個簡單的數(shù)學方法，筆者認為這是數(shù)據管理起步階段一種很好的方法。在大家都做好了這種數(shù)據管理后，再去用標準差進行管理效果可能會更好。