員工流失率過高，困擾的不僅僅是呼叫、服務(wù)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。80后人群在成長中的個性特征明顯，社會發(fā)展的加速導(dǎo)致了一些社會問題出現(xiàn)，這些都會影響員工的穩(wěn)定性，任何行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，難免會對此類現(xiàn)象產(chǎn)生困惑。
對于人力招聘、培訓(xùn)的投入，在一定時期內(nèi)，會在客戶服務(wù)中心的成本中逐漸占據(jù)較大比重，甚至直接影響到客戶服務(wù)的質(zhì)量，影響客服中心考核指標(biāo)。
結(jié)合這個行業(yè)問題，筆者與一些大型（1000人以上）的客戶服務(wù)中心聯(lián)手，計劃對其進(jìn)行人員流失分析與干預(yù)項目計劃，力爭找到企業(yè)中各種因素與離職率的關(guān)系，尋求一條有效緩解人力流失的客服中心管理策略。
在進(jìn)行收集、分析一些客服中心資料的過程中，與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行較深入的思想碰撞，尤其是與中國移動江蘇省客服中心副總經(jīng)理張立春的交流，尤為深刻。一組數(shù)據(jù)深深的震撼著我的思想，一是離職率2006年，僅為：9.87%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于整個行業(yè)的平均水平；二是員工的心理健康和壓力狀況遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于全國的平均水平；三是客戶服務(wù)質(zhì)量保持行業(yè)領(lǐng)先地位，各項指標(biāo)具體數(shù)值陳述如下。
一、江蘇移動淮安呼叫中心指標(biāo)具體數(shù)值情況
江蘇移動淮安呼叫中心指標(biāo)具體數(shù)值
1、2006年1月－2007年3月員工流失率如下
近期招聘人員的簽約率情況如下
從上面的數(shù)據(jù)可以看出，淮安呼叫中心員工流失率和招聘員工簽約率都保持在了較高的水平。
2、員工心理健康和壓力狀況
目前，員工壓力和心理健康情況已成為困擾整個行業(yè)的主要問題之一，我們通過專業(yè)方法對淮安中心的員工心理健康和壓力狀況進(jìn)行了科學(xué)的測量，以了解該中心員工的壓力和心理健康狀況.
3、客戶服務(wù)質(zhì)量情況
從2006年行業(yè)客戶滿意度調(diào)查報告中發(fā)現(xiàn)，該中心的客戶滿意度達(dá)88.2%，高于行業(yè)全國評價水平7.4個百分點，領(lǐng)先于競爭對手17.8個百分點，保持了較高的服務(wù)質(zhì)量。
從數(shù)據(jù)分析中，不難看出，淮安呼叫中心在保持較低員工流失率的同時，通過有效的管理，還保持了全體員工健康的心理狀況，大大提高了組織的工作效率和工作質(zhì)量。
這些數(shù)據(jù)，讓我對淮安呼叫中心產(chǎn)生巨大的好奇，如此低的流失率、這么好的員工壓力和心理健康管理對目前很多呼叫中心而言是很難做到的。因此，本人帶著好奇對淮安呼叫中心進(jìn)行了一些深入的了解和研究，試圖為流失率和員工心理健康管理，提供一些思考線索和新的管理方法。
二、淮安呼叫中管理方法研究
為了進(jìn)一步了解中國移動江蘇公司淮安呼叫中心的具體管理方法，我們對中心的主要管理者和部分員工進(jìn)行了訪談，并深入工作現(xiàn)場觀察和了解，發(fā)現(xiàn)其在三個方面和其它呼叫中心存在較大差別。
差別一：系統(tǒng)的管理體系
在訪談中發(fā)現(xiàn)，淮安中心建立了以能力為核心的管理體系，該體系給了我很多的啟發(fā)。該體系明確了整個中心的管理思維、管理方法和管理對象。同時，該體系通過圖示的方法進(jìn)行傳播，保證了整個中心人員對中心管理思維、管理方法和管理對象理解的一致性，進(jìn)而保證了整個組織成員行動的一致。其組織能力循環(huán)圖如下：
淮安呼叫中心建立了完善而有效的管理體系，這是很多呼叫中心目前沒有做到的。
差距二、流程化的管理
通過交流和現(xiàn)場觀察，筆者發(fā)現(xiàn)該中心通過2－3年的建設(shè)，已全面實施了流程化的管理，每一崗位都有一本詳細(xì)的工作流程手冊。
我們認(rèn)為，中心制定詳細(xì)的工作流程手冊，不僅僅是規(guī)范流程管理，更主要的意義在于使中心全體人員形成流程化管理得思維和工作方式。正如張立春先生所說：“在管理方法上，有形的東西大多是沒有用的（如流程手冊），更重要的是人的思維和習(xí)慣，而這些東西的形成是需要時間和耐心的?！蔽覀冋J(rèn)為這些確實是很多中心目前想做而沒有做到的。
差距三、組織文化的建設(shè)
當(dāng)我們一進(jìn)入淮安呼叫中心大門的時候，我們就可以強(qiáng)烈感覺到這里與其他中心不同的文化氛圍。該中心不僅有一套系統(tǒng)而有效的文化落地方案（企業(yè)核心價值觀的五項修煉），還能使文化與日常管理有效結(jié)合，文化思維能夠得到全中心人員的廣泛參與和實踐（具體請參見張立春先生的文章《文化是導(dǎo)致差距的真正原因》）。
從文化著眼去思考一些企業(yè)中的管理問題可能會直達(dá)問題的本質(zhì)。然而，與提高銷售業(yè)績不同，企業(yè)文化的建設(shè)不會因為一朝一夕的努力便能產(chǎn)生立竿見影的效果，而是一個需要耐心和堅持的過程。但是，中國企業(yè)經(jīng)常犯“虎頭蛇尾”的錯誤：企業(yè)文化運(yùn)動轟轟烈烈地開始，然后便在不知不覺中被擱置下來。而更多的時候，企業(yè)文化則是被企業(yè)家變成了個人“立功、立德、立言”的宣傳工具。要發(fā)揮企業(yè)文化應(yīng)有的強(qiáng)大作用，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須事先明白自己到底想要什么樣的企業(yè)文化，以及如何系統(tǒng)、持久地塑造企業(yè)文化。
三、淮安呼叫中管理方法心理學(xué)解析
通過人員訪談和現(xiàn)場調(diào)研后，我們從心理學(xué)的角度對淮安中心的管理方法和管理成效進(jìn)行了心理學(xué)的解析。通過分析，發(fā)現(xiàn)中國移動江蘇公司淮安呼叫中心的管理體系確實能夠有效降低員工流失率和員工工作壓力。
工作流程的標(biāo)準(zhǔn)及在日常工作管理中應(yīng)用的情況，與離職人員整體特征存在相關(guān)性。工作流程標(biāo)準(zhǔn)較高的客戶服務(wù)中心，離職人員的數(shù)量相對較低，但經(jīng)過測量數(shù)據(jù)的分析，這樣的高流程管理系統(tǒng)的應(yīng)用，必然伴隨組織中的成員“去個體化”現(xiàn)象的發(fā)生。
可以理解為，電影《摩登時代》中描述的現(xiàn)象，個體成為組織的一個零件，不需要個體去體驗、思考，甚至達(dá)到，回答問題的刻板重復(fù)。這些現(xiàn)象，絕對不是流程設(shè)置的目的，簡單的理解與應(yīng)用一個流程設(shè)計，隨時間的延續(xù)，成員多數(shù)會呈現(xiàn)活力下降，缺乏主動思考等，這完全不符合平均年齡在23歲左右的團(tuán)體特征。大型客戶服務(wù)中心的增加，促使領(lǐng)導(dǎo)者越來越重視流程管理應(yīng)用，試圖通過流程控制服務(wù)質(zhì)量。然而單一應(yīng)用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒坦芾?，會出現(xiàn)什么樣的組織氛圍呢？
按照心理規(guī)律理解組織中的個體，他們需要將壓抑的創(chuàng)造力、積極性、精神上的享受等內(nèi)心需求，在一些領(lǐng)域中充分的宣泄。引導(dǎo)員工在一個流程管理嚴(yán)密的組織中，保持積極健康的心態(tài)，是流程管理必然面對的一個難題！
人群特征，也會對組織氛圍產(chǎn)生一定的影響。一個有較高素質(zhì)團(tuán)體組成的大型（1000人以上）呼叫團(tuán)隊，進(jìn)行流程管理時，成員對于各種個人意愿、價值的理解與壓抑的程度，隨時間的延續(xù)而積攢，多數(shù)會呈現(xiàn)出情緒控制的問題。如果沒有得到相應(yīng)引導(dǎo)，積攢的消極感受必然變形，以各種復(fù)雜的形式表現(xiàn)出來，嚴(yán)重的影響組織績效達(dá)成。相應(yīng)的緩解策略，在淮安中心的運(yùn)營中得到實踐的檢驗，組織文化建設(shè)設(shè)計與實施，可以有效地緩解“去個體化”現(xiàn)象的副作用影響。將員工由于工作流程壓抑而積攢的內(nèi)心能量，轉(zhuǎn)化為積極健康的動力，參加由員工自己組織的各類組織活動，在活動中，充分的給予有效支持?？此茻o用的設(shè)計，其實為80后員工群體較普遍的個性顯現(xiàn)問題提供了公開、公平并得到組織認(rèn)可的舞臺，同時解決了幾個復(fù)雜的問題，這種做法收獲甚大，值得引起行業(yè)內(nèi)的探討并廣泛的應(yīng)用。
如果是一個人員素質(zhì)相對較低的團(tuán)隊，進(jìn)行深入的流程管理控制時，成員可以明顯地減少“工作未知情境”的影響（心理學(xué)實驗表明，人類渴望得到一個相對可預(yù)知的生存環(huán)境，明顯減少焦慮情緒體驗，增加心理健康概率），而大幅減少焦慮的情緒體驗機(jī)率。而且可以削減一部分客戶服務(wù)中心人員成本。畢竟雇傭水平較低的人員群體可以有效地減少工資投入，當(dāng)然是在一定范圍內(nèi)的減少。這些都是可以引起中心領(lǐng)導(dǎo)考慮的關(guān)鍵因素。同時，有數(shù)據(jù)顯示，學(xué)歷水平較高的人員在座席代表職位留存的工作時間較短。
其實組織文化、工作流程，在有效提高員工能力的同時，有效消除了組織管理中的“模糊性”問題，使組織對員工的期望、要求更加明確，成員可以明顯地減少“工作未知情境”的影響，從而有效降低員工在工作中焦慮和不安，使員工的心理更加健康。
行業(yè)發(fā)展，必然面對的流程管理細(xì)化、組織文化落地、80后人員管理、企業(yè)運(yùn)營成本控制等一系列問題，在短短的幾行文字之間是無法全面的闡述清晰。在此希望引起業(yè)內(nèi)討論，加強(qiáng)相互的交流，增加推廣、嘗試的平臺，最終必然可以實現(xiàn)體系的全面合理化、實用性。
文化不是“墻上文化”，也不能是“紙上文化”。
文化要和管理相結(jié)合，和員工行為相結(jié)合，要被員工廣泛認(rèn)可和實踐。
文化建設(shè)是一個長期的過程，是一個積累的過程。
文化建設(shè)是一個持續(xù)溝通的過程，是不斷形成共同思維的過程。
——摘自《企業(yè)文化有感》
通過本人的調(diào)研，希望可以引發(fā)行業(yè)專家的高度關(guān)注，認(rèn)清客戶服務(wù)中心問題的實質(zhì)。每一個績效、流失率、KPI指標(biāo)及社會認(rèn)可程度等指標(biāo)較好的中心，必然存在值得研究、學(xué)習(xí)的閃光之處。開放的胸懷、積極的學(xué)習(xí)態(tài)度是推動行業(yè)共同發(fā)展的原動力。在與張立春先生交流的過程中，一個關(guān)于鹽城“聯(lián)合國教科文組織鹽城生物圈保護(hù)區(qū)”的故事，深深地吸引了我！對于保護(hù)地的管理，只用了簡短的一句話——“管理者只要負(fù)責(zé)維護(hù)好環(huán)境，這些丹頂鶴就會自然的、健康的生活在這片屬于它們的領(lǐng)地中。管理者要完成的工作，就是減少干預(yù)，積極保護(hù)環(huán)境。”以此為本文作結(jié)。
丹頂鶴是不用保護(hù)的，
丹頂鶴也是無法保護(hù)的，
真正需要保護(hù)的是丹頂鶴生存的環(huán)境！
CCMW
