我2007年，一直在談呼叫中心不能只做均值管理，必須進(jìn)化到差異管理?，F(xiàn)在到了2008年，我認(rèn)為必須要更進(jìn)一步。

要從差異管理，進(jìn)化到潛能管理。

我認(rèn)為區(qū)別一個(gè)高效能呼叫中心最重要的指標(biāo)，不是大家傳統(tǒng)認(rèn)知的服務(wù)水平、接通量、平均通話時(shí)長(zhǎng)、人員利用率這些，而是潛能利用率！

一個(gè)高效能的呼叫中心，它的潛能利用率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它呼叫中心，所以盡管它的人員比較少，但發(fā)揮的戰(zhàn)斗力量卻是高于其它的同行。

大家一聽(tīng)到潛能這個(gè)字，就覺(jué)得是在講心理學(xué)，但呼叫中心的潛能管理不是單純心理學(xué)而已，它融合了大量的數(shù)學(xué)，它測(cè)量呼叫中心每個(gè)班組、每個(gè)流程、甚至每個(gè)人的潛能，我們常說(shuō)測(cè)什么，得什么，你如果有測(cè)量潛能利用率，團(tuán)隊(duì)的潛能才有可能發(fā)揮，才有可能提升。

人力資源安排

微創(chuàng)的徐欣曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，呼叫中心所有的秘密就是人和流程，人力資源的運(yùn)用，是大家最關(guān)心的議題，我從2006年開(kāi)始，就一直在談排班，呼吁大家重視排班人才的培養(yǎng)，因?yàn)橐粋€(gè)好的排班師和一個(gè)不好的排班師，至少影響你20％以上的人力資源效益。

我從2007年開(kāi)始，又開(kāi)始談到通話利用率和小休率（或稱為未就緒率）的重要，排班師就算把人力安排出來(lái)了，但只要人員在不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，出現(xiàn)了不恰當(dāng)?shù)募w行為，一起離開(kāi)了座位，就算不要10多人的集體行為，只要3、4個(gè)人，就足以毀掉當(dāng)時(shí)所有人的努力。

我在2007年，一直在談差異管理，其實(shí)差異管理講的就是二郎原則，二郎原則告訴我們，現(xiàn)場(chǎng)就算有140人，只要有2個(gè)人在不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間站起來(lái)，服務(wù)水平就會(huì)從70一口氣掉到了52，呼叫中心講每一個(gè)人都很重要，講的是數(shù)學(xué)，不是心里學(xué)。

我到過(guò)許多呼叫中心，一直到今天，我發(fā)現(xiàn)對(duì)于小休率的控管仍舊很松散，大家看到的，還是排班人員有把人力安排出來(lái)，卻沒(méi)有想到人力有安排出來(lái)了，卻不管在黃金時(shí)段這些人力是不是真的有發(fā)揮生產(chǎn)力。

人力資源安排的第一層衰減

我在2006年，談到呼叫中心人力資源安排的第一層衰減，就是因?yàn)榕虐嗳藛T的失誤，造成人力資源本來(lái)有這么多人，卻無(wú)法發(fā)揮它應(yīng)有的人力效果。

要防范排班人員的失誤，可以利用下面兩個(gè)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核：

1.服務(wù)水平的穩(wěn)定度
2.通話利用率的穩(wěn)定度

關(guān)于穩(wěn)定度的測(cè)量，我建議計(jì)算這兩個(gè)指標(biāo)的離散系數(shù)，只要離散系數(shù)小于0.16，排班的情況就在控制狀態(tài)，你就可以不必太擔(dān)心任何人為的失誤。

人力資源安排的第二層衰減

我在2007年，談到呼叫中心人力資源安排的第二層衰減，主要講的就是小休率的控管，因?yàn)榭头碓诓磺‘?dāng)?shù)臅r(shí)間站起來(lái)，造成排班師雖然把人員安排出來(lái)，但在關(guān)鍵時(shí)刻卻出現(xiàn)了人數(shù)不足的情況。

呼叫中心一般在現(xiàn)場(chǎng)都會(huì)有大廣告牌，就是大的顯示屏，把現(xiàn)場(chǎng)有多少客服代表，多少人在通話，多少人是未就緒，多少客戶在在線等待，顯示在大屏幕上，幫助現(xiàn)場(chǎng)管理的人進(jìn)行控管。我很經(jīng)常的會(huì)站在大屏幕前，目不轉(zhuǎn)睛的瞧上整整一小時(shí)，我最想要觀察到的，就是小休率的控管情況，很多呼叫中心在話務(wù)高峰時(shí)段現(xiàn)場(chǎng)小休的人數(shù)比率高達(dá)16％到25％以上，也就是排班師安排了100人在現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，但真正在現(xiàn)場(chǎng)的人，確只有75人到84人之間。

其實(shí)這現(xiàn)象是很容易理解的，因?yàn)楫?dāng)你面對(duì)話務(wù)高峰的時(shí)候，就好像是日本人對(duì)你進(jìn)行狂轟亂炸，這時(shí)你不盡快的找地方逃難，甚至是就地挖個(gè)洞掩埋，實(shí)在完全對(duì)不住自己。

當(dāng)客戶對(duì)你狂轟亂炸，你不會(huì)產(chǎn)生尿遁的念頭，這真的是圣人才能做到的事。

要防范第二層的衰減，要對(duì)下面這兩個(gè)指標(biāo)進(jìn)行控管：

1.小休率（或稱為未就緒率）的穩(wěn)定度
2.小休次數(shù)的穩(wěn)定度

要考核小休次數(shù)，是因?yàn)榻^大部分呼叫中心的派話系統(tǒng)都有一個(gè)重大漏洞，客服代表只要更改自己的狀態(tài)，電話就不會(huì)派給她，所以小休次數(shù)一定要進(jìn)行控管。

人力資源安排的第三層衰減

前面兩層衰減，是我過(guò)去兩年不斷呼吁要測(cè)量和控管的。

今年是2008年，我想要談到呼叫中心人力資源的第三層衰減，就是潛能利用率的問(wèn)題。

也就是你人力當(dāng)天有安排在現(xiàn)場(chǎng)（第一層），人力在關(guān)鍵時(shí)刻也在現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)（第二層），但她有沒(méi)有發(fā)揮她全部的潛能呢？

你這個(gè)班組當(dāng)天有安排在現(xiàn)場(chǎng)（第一層），班組人力在關(guān)鍵時(shí)刻也在現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)（第二層），但這班組跟其它班組相比，有沒(méi)有發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的潛能呢？

如果你已經(jīng)從均值管理走到了差異管理，那你應(yīng)該要繼續(xù)往前走，而前面這條路就是潛能管理。

要如何做好潛能管理，就必須先從測(cè)量潛能開(kāi)始，呼叫中心因?yàn)閾碛写罅康臄?shù)據(jù)，是少數(shù)能夠用數(shù)學(xué)來(lái)測(cè)量團(tuán)隊(duì)潛能的行業(yè)，我們下一篇文章會(huì)來(lái)討論如何測(cè)量潛能。

呼叫中心資深顧問(wèn)許乃威供稿