長期以來，全球的企業(yè)管理者都在尋找提高服務(wù)效率的最佳方式——保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提下，將大量直接、接觸服務(wù)轉(zhuǎn)換為間接、非接觸性服務(wù)。要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，只有通過政府放寬行業(yè)管制，以及呼叫中心系統(tǒng)技術(shù)的全球擴(kuò)散來達(dá)到。九十年代初信息技術(shù)的飛速發(fā)展，直接引起并且加速了全球的企業(yè)利用呼叫中心帶來的優(yōu)勢(shì)。呼叫中心這一行業(yè)在全球很多國家出現(xiàn)的時(shí)間是基本相同的，平均成立時(shí)間為8年，其中美國的成立時(shí)間較長，平均有15年，瑞典和愛爾蘭是9年，成立時(shí)間短的有印度的6年、波蘭和南韓是7年。從這點(diǎn)看，我們國家呼叫中心雖然處于發(fā)展階段，但是最“老”的呼叫中心也有10歲多的年齡了，一定能夠提供行業(yè)一些經(jīng)驗(yàn)性東西。

第二，服務(wù)的市場(chǎng)類似

根據(jù)全球呼叫中心調(diào)查小組的調(diào)查，呼叫中心的業(yè)務(wù)由于受到語言和文化差異帶來的制約，發(fā)展具有明顯的國別割斷性。調(diào)查顯示，除了印度和加拿大等少數(shù)國家，依托歷史和地理位置帶來的語言優(yōu)勢(shì)，提供國際服務(wù)外，絕大多數(shù)呼叫中心的服務(wù)對(duì)象是本地和國內(nèi)市場(chǎng)。我們國家本身就有巨大的市場(chǎng)，從對(duì)國內(nèi)外包呼叫中心的調(diào)查我們也得到這個(gè)結(jié)論，有外資背景的外包呼叫中心的85%以上的業(yè)務(wù)來自于國內(nèi)，而本土的外包呼叫中心業(yè)務(wù)基本都是來自于國內(nèi)。這也是國際呼叫中心企業(yè)頻頻進(jìn)軍中國市場(chǎng)的最根本原因。

從上述兩點(diǎn)分析，我認(rèn)為我們國家呼叫中心成立的時(shí)間并不短，與許多國家?guī)缀跽驹谕粭l線上，他們能給我們的經(jīng)驗(yàn)不會(huì)很多；另外，大家服務(wù)的市場(chǎng)類似，我們的市場(chǎng)情況只有我們熟悉，別人的經(jīng)驗(yàn)不一定適合我們。

當(dāng)然，我們呼叫中心在發(fā)展過程中，肯定會(huì)遇到許多問題，比如：人員如何管理、外包呼叫中心的人員流動(dòng)率高等等，其實(shí)這些問題在其他國家呼叫中心中也同樣存在。拿印度來舉例：印度呼叫中心與其他國家的不同之處在于，印度有80%左右的呼叫中心是外包呼叫中心，而且大部分是做離岸外包的業(yè)務(wù)。他們的員工都是全職的，而且印度在改善員工工作環(huán)境、探索員工職業(yè)生涯規(guī)劃上，有許多獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)，但是即便如此，印度新聞報(bào)導(dǎo)仍然稱，印度呼叫中心的人員流失比率在50%或以上。

其實(shí)呼叫中心的問題從表面上看是這個(gè)行業(yè)本身的問題，但是我認(rèn)為許多問題還是與我們的教育體制、政策制訂等方面的問題分不開。

首先，人才成為制約呼叫中心發(fā)展的瓶頸

隨著呼叫中心成立的越來越多，招聘人員成為每個(gè)呼叫中心都要解決的問題。一個(gè)行業(yè)的最初興起，出現(xiàn)人才短缺的現(xiàn)象也是正常，其他國家也是如此，但是我們的呼叫中心也有十年的歷史了，人才依然如此短缺就不是正常的現(xiàn)象了。但是我們看到，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題的嚴(yán)重性，并且從中看到了一些商機(jī)。從今年上半年開始，社會(huì)上一下子涌現(xiàn)出許多的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。在欣喜之余，我們又有所擔(dān)心，因?yàn)檫@些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的目的大都以賺錢為出發(fā)點(diǎn)，由于缺乏相應(yīng)機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，很難確保人員培訓(xùn)的質(zhì)量。

其次，外包呼叫中心沒有建立強(qiáng)勢(shì)文化

呼叫中心尤其是外包呼叫中心座席人員的壓力都很大，所以流動(dòng)性很高。人員的流動(dòng)快直接帶給企業(yè)的是凈成本的流失。之所以流動(dòng)性很大，很大原因是座席人員的薪水與壓力不成正比。拿北京市場(chǎng)來說，呼叫中心座席的平均工資在1300元左右，而北京市職工的平均工資水平是3000多，兩者相比差距之大，這就不難理解為什么人員流失率居高不下。但是也有例外，一些給類似于微軟等大公司服務(wù)的外包團(tuán)隊(duì)，座席們的薪水與其他外包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基本持平甚至更低，但是他們的人員流動(dòng)率確是很低的。原因有這樣兩點(diǎn)：第一，座席們已經(jīng)融入到被服務(wù)企業(yè)的文化中，并喜歡他們的工作氛圍。受有強(qiáng)勢(shì)文化的那些企業(yè)的影響，服務(wù)團(tuán)隊(duì)的精神風(fēng)貌也是不同；第二，由于被服務(wù)的企業(yè)很有名，座席人員都為能夠服務(wù)這樣的企業(yè)而感到自豪。從這些點(diǎn)說，如果外包呼叫中心沒有自己的企業(yè)文化，不能讓座席人員有歸屬感，又提供不了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水，人員流失是太正常的事了。

再次，由于缺乏相應(yīng)制度的制約，行業(yè)內(nèi)的惡性競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開始

隨著眾多國際企業(yè)的涌入，中國呼叫中心市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)逐漸加劇。我們發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，一些跨國公司為了迅速占領(lǐng)中國市場(chǎng)，憑借強(qiáng)大的資本優(yōu)勢(shì)，經(jīng)常在招標(biāo)時(shí)報(bào)出極低的價(jià)格，甚至低于項(xiàng)目的運(yùn)行成本。這些都會(huì)把我們剛剛起步的市場(chǎng)搞亂，惡果首先被呼叫中心企業(yè)嘗到，其次被服務(wù)企業(yè)也會(huì)受到牽連，因?yàn)榉?wù)的水平會(huì)直接關(guān)系到這些企業(yè)的生存。

最后，缺乏統(tǒng)一部署，地方政府各自為政，相互爭(zhēng)搶資源

我們?cè)诟鱾€(gè)媒體上經(jīng)?？梢钥吹?，某地方又給出什么優(yōu)惠條件，吸引服務(wù)外包企業(yè)落戶。北京今年呼叫中心的建立可以用“如火如荼”來形容，上千坐席甚至兩千坐席的呼叫中心已不再是稀罕物了。但是如果不對(duì)中國市場(chǎng)有個(gè)合理的認(rèn)識(shí)，這些呼叫中心的建立很可能是建的快倒得也快。
前面已經(jīng)談過，我們服務(wù)的市場(chǎng)絕大多數(shù)還是以國內(nèi)為主，雖然大家談了幾年離岸外包，可是真正從事離岸外包的呼叫中心是少之又少，從這點(diǎn)來說，如果盲目建立大規(guī)模的呼叫中心，在呼叫中心的管理還在探索階段、人員還在培養(yǎng)階段、市場(chǎng)還在認(rèn)識(shí)階段的時(shí)候，大規(guī)模呼叫中心建立的后果只有是兩個(gè)字——風(fēng)險(xiǎn)。之所以今年北京呼叫中心如雨后春筍般建立起來，我相信一些是為了奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)下的“賭注”。確實(shí)，我們國家的市場(chǎng)有一定的發(fā)展?jié)摿?，但是在現(xiàn)階段，呼叫中心的過度膨脹只會(huì)把市場(chǎng)搞亂，通過在價(jià)格上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)行行業(yè)洗牌，這樣的后果是把呼叫中心前進(jìn)的步伐拖后。

綜上所述，我們的外包呼叫中心在近幾年內(nèi)，還會(huì)處于發(fā)展階段，擺在許多呼叫中心面前的首要問題仍然是生存問題，而呼叫中心要想在市場(chǎng)上立住腳，第一要進(jìn)行管理上的深入探索，因?yàn)楹艚兄行牡淖畲蟪杀臼侨肆Τ杀荆绾未蛟煲恢Х€(wěn)定的、團(tuán)結(jié)協(xié)作的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，提高項(xiàng)目執(zhí)行效率，是呼叫中心必須要解決的問題，也是打造呼叫中心企業(yè)品牌形象的關(guān)鍵；第二，要走專業(yè)化、行業(yè)化道路，目的是把服務(wù)做深、做精。外包呼叫中心的最大優(yōu)勢(shì)是，它本身可以作為一個(gè)資源平臺(tái)，集結(jié)了多個(gè)行業(yè)、多個(gè)企業(yè)的信息，如果將這些資源利用起來，在更具優(yōu)勢(shì)的行業(yè)或業(yè)務(wù)中進(jìn)行深入探索，那么這個(gè)呼叫中心就會(huì)在市場(chǎng)上占據(jù)一席之地；第三，需要行業(yè)內(nèi)的自律，我們必須要按秩序發(fā)展。內(nèi)耗太大，對(duì)我們每個(gè)企業(yè)都不是件好事。從這點(diǎn)來說，在沒有行業(yè)協(xié)會(huì)或行業(yè)內(nèi)組織的作用時(shí)，我還是盼望國家相關(guān)政策的盡快出臺(tái)。