然而，就是在這樣的一片大好形勢下，最根本的服務型呼叫中心，在企業(yè)內部（當然也包括業(yè)界）大多數(shù)人（我想99％的比例也不為過吧）眼中（甚至作為呼叫中心的管理者），服務型的呼叫中心，依然是一個成本中心，仍然是一個無事就是好事，地位最低的成本中心。

　　誠然，一眼看去，呼叫中心確實沒有直接的利潤指標，所有的活動看上去都是花錢的！然而，服務型呼叫中心，真的只是一個成本中心嗎？作為服務型呼叫中心的管理者，您意識到自身的價值了嗎？

先讓我們來看看呼叫中心的演進過程：

1、接通率時代：客戶滿意度

　　呼叫中心面臨的首要任務是將客戶的呼叫能夠接續(xù)到呼叫中心，并能夠得到處理。運營者的管理重點圍繞著接通率目標開展，擴容呼叫中心系統(tǒng)規(guī)模和座席數(shù)量，招聘更多的人工座席，盡可能降低平均通話時長。

2、個性化服務時代：客戶分層

　　對呼叫中心資源的占用卻與客戶的價值不相匹配，來自低端客戶的呼叫消耗了絕大部分系統(tǒng)資源，按照對企業(yè)貢獻的價值對客戶進行分層，成為這個時期呼叫中心運營的一個重點。

3、運營管理時代：運營效率

　　為了降低呼叫中心的運營成本，實現(xiàn)一致的客戶體驗，以電信、金融為代表的呼叫中心先后完成了座席的集中管理。在這個時期，呼叫中心運營管理者的工作圍繞著提高運營管理效率、降低運營成本展開，重新梳理和定義呼叫中心的崗位體系、培訓體系、考核體系、呼叫流程、工單處理流程，進行呼叫中心的管理創(chuàng)新，來釋放已有存量資源，向管理要效益。

4、價值創(chuàng)新時代：客戶互動

　　在這個時期，呼叫中心以客戶為導向重新設計客戶的接觸流程、運營流程，希望每一次客戶互動成為提升客戶忠誠和發(fā)現(xiàn)潛在客戶需求的機會。

　　讓我們再來看看服務型呼叫中心的分類，從分布體系上來說，可以分為：

　　1、集中式呼叫中心：如眾多的銀行、電信企業(yè)等為代表，主要是相對集中的設立一個區(qū)域級別甚至全國級別的呼叫中心；

　　2、集中分布式呼叫中心：何謂集中分布式的呼叫中心，有一個區(qū)域級別或全國級別的呼叫中心集中受理客戶的呼入，解決部分問題，不能處理的再下發(fā)上門服務單由分布在全國各地的服務站點進行上門服務；

　　從服務價值級別來劃分，可以分為：

　　1、低附加價值呼叫中心：如眾多的硬件設備、家用電器服務廠商，相對更多的服務請求可以使用簡單的備件替換來實現(xiàn)，如海爾呼叫中心；

　　2、高附加值呼叫中心：服務內容附加價值高，如軟件廠商的呼叫中心，往往不僅僅是，也不可能是簡單的升級軟件就能處理，如用友呼叫中心；

　　對于集中式呼叫中心，由于其業(yè)務相對簡單，往往以咨詢類的服務為主，所以，對于此類呼叫中心，價值衡量可以稍微簡潔一些，如針對某想市場推廣活動，有多少客戶是由于呼入咨詢后確立的交易活動，按一定的比列折算后就可以視為呼叫中心的價值衡量；

　　對于低附加價值的呼叫中心，如何甄別真正的備件損壞率，也就是說對比歷史同期，減少的部分備件更換率，就可以作為呼叫中心的價值體現(xiàn)。

　　然而，對于集中分布式呼叫中心與高附加價值的呼叫中心來說，如何體現(xiàn)呼叫中心的價值，就不是這么簡單。

　　首先，集中分布式，就必然涉及到現(xiàn)場，而在任何一個公司的服務當中，上門服務的成本是最高的，同時也是效率最低的。然而，卻又無法直接折算出一個合理的價值！

　　其次，對于高附加價值的呼叫中心，往往有很多的隱含價值，有時，甚至服務不再是簡單的服務，而是一次關于企業(yè)業(yè)務流程的咨詢。一次成功的呼入服務，很有可能衍生出其后公司更大的受益，這，也不是能夠短期的折算！

　　那么，作為呼叫中心的管理者，如何能讓你的BOSS充分的意識到你的價值？如何讓您的下屬意識到自己工作的意義？讓您的下屬能夠挺直腰桿呢？

一、量化你的價值

　　量化，談何容易！然而，作為呼叫中心的老大，這是您必須要作，而且是必須做好的的一件工作！

　　服務型客服中心的客戶價值往往是針對整個客戶群體而言的，而不像營銷型客服中心的客戶價值是可以對客戶個體進行計算的（當然，個別的VIP級別客戶的服務也許是可以作為單個個體衡量）。因此服務型客服中心客戶價值是通過客戶群體的問題提及率與客戶問題總量比產(chǎn)生的。

　　其計算公式為：即當確定某一個具體問題提及率時，可以計算在這個問題提及率下的客戶價值，推廣開來也可以計算客戶在所有問題提及率的平均價值。

　　計算出問題提及率平均價值后，可以以同期歷史數(shù)據(jù)作為對比，減少部分成本即可以作為當期價值增量；對于需要上門的服務，歷史同比上門次數(shù)減少量，也就是呼叫中心創(chuàng)造的價值！具體核算的成本，可以參考各地公司人力、交通等水平進行核算！這個數(shù)據(jù)對于作為呼叫中心的老大來說，我想應該是不難做到的！如果有部分客戶，所有呼叫中心請求的服務，都是電話解決，那么，恭喜您，這個客戶的服務收益，（至少）應該有90％是您所領導的呼叫中心所創(chuàng)造的。

　　客戶持續(xù)保留價值也是您需要重點關注的一個指標!對于一個客戶，在他接受您企業(yè)所提供的服務生命周期內（到其最后不再接受您的服務為止），每年所產(chǎn)生的價值，與呼叫中心請求服務的次數(shù)、滿意度取一定的系數(shù)（根據(jù)企業(yè)實際情況）來進行折算，可以折算出這個客戶經(jīng)由呼叫中心參與創(chuàng)建的持續(xù)保留價值！

　　商機價值，在與客戶持續(xù)的交流中，一定會有相當部分的客戶會有新的購買意圖，抓緊跟蹤這些客戶，這是能直接體現(xiàn)呼叫中心收益的一個很利好的指標。再提供給相關營銷部門這些寶貴的信息后，一定要記著跟蹤，主動一些去與營銷人員聯(lián)系，如果您自己都沒有意識到，別人是不會想著把功勞計算給您的！

　　以上就是量化您的價值的一些提議，切記一點，當您在給您的BOSS作報告時，盡量避免使用節(jié)約、成本等老板不愛聽的詞語，而應該多使用一些創(chuàng)造、收益等老板喜歡的詞語！

二、提升內部價值

　　如果說量化您的價值是對外的一個衡量指標，那么，接下來，您就應該去提升您內部的價值！

　　為什么呼叫中心的預算卡的最嚴？為什么所有時長活動的消息呼叫中心都是最后一個（甚至比客戶都晚）知道？我想，在您的日常業(yè)務中，這類事情一定是層出不窮的吧？那么，該如何提升您的內部價值呢？

　　首先，您一定要清醒的意識到，呼叫中心是最直接接觸用戶的窗口！用戶的滿意與不滿都是呼叫中心最先知道!善用好客戶的意見，是您提升內部價值的關鍵！

　　投訴電話是您最先需要關注的一個來源，即使不說對于您提升內部價值的好處，對于改善公司整體服務品質、提高質量，投訴電話都是你最需要關注的一點（況且會投訴的用戶說明他對您的公司還是基于很大希望，危機營銷的概念相比您也聽過，這里就不再贅述）。

　　定期整理投訴電話內容，及時分析整理相應的報告（甚至可以做成公司內部的內參期刊），提出您的改進建議（當然您也可以借用戶之口），及時發(fā)送給您的BOSS，讓您的BOSS及時了解用戶最直接的不滿，相信您的BOSS一定不會坐視不管，也相信他一定會責成相應的部門去盡快落實的！

　　表揚電話，尤其是對其他部門的表揚電話，同樣需要您的關注，同樣可以做到您的內參中去。那么，當您下次再出版這樣的內參的時候，我想，很多部門的主管會積極主動的與您溝通聯(lián)系的！

　　您再定期不定期的補充點呼叫中心商機創(chuàng)造的客戶簽單消息，那么，自然而然，呼叫中心的地位也將會得到提升！
快速捕捉客戶信息、采集客戶需求進行詳盡分析！這樣，您就能夠提供給產(chǎn)品研發(fā)部門最貼近客戶應用場景的第一手資料，為公司研發(fā)出具有強悍市場競爭力的產(chǎn)品提供了重要的參考信息！

　　同樣，一項成功或者不成功的市場活動，或多或少都會帶來呼叫中心話務量的增加，讓您的主管即使捕捉到異常的戶入信息，及時的追尋根源，那么，您就可以像一個太極高手一樣，借力打力，四量撥千斤，快速而穩(wěn)健的提升呼叫中心內部的價值。

三、轉變您的定位

　　作為呼叫中心的老大，如果您只是把自己定位為一個成本中心，一個無事既是好事的部門，你怎么能夠讓您的下屬挺起腰桿？您怎么能夠讓別的部門對您產(chǎn)生必要的尊重？

　　所以，一定要轉變您的定位，尤其是高附加值的呼叫中心，咨詢服務就比支持服務要來得響亮，更何況，咱本身就已經(jīng)做的是咨詢服務！

　　在中國內地，企業(yè)最初認為呼叫中心中最重要的是技術和設備。沒有很好的管理和人才的大量流失，使企業(yè)投入巨額資金建立的呼叫中心不但沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值。但一些外企，他們的呼叫中心確實為企業(yè)帶來了可觀的收入。呼叫中心只是一個平臺，而能夠做好這一工作的是人！

　　只有作為呼叫中心運營者的您，充分展示了呼叫中心的價值，讓您的員工及公司看到了自己為企業(yè)所創(chuàng)造的價值，也看到了自己職業(yè)發(fā)展的前景。讓您的企業(yè)通過呼叫中心實現(xiàn)營銷、銷售、服務、內部支持和渠道管理等多種功能的有機整合，讓呼叫中心成為企業(yè)整個商務過程的有機部分。

　　一個管理有方的呼叫中心，可以擔當起客戶信息的采集、客戶需求分析、客戶價值分級、市場調研、直接營銷和形象展示的重要責任。將呼叫中心采集到的客戶信息進行分析和挖掘，就能為企業(yè)的決策提供有利的支持。

　　讓呼叫中心承擔了企業(yè)的戰(zhàn)略任務，那么從“成本中心”轉變成了“價值中心”，再轉變位利潤中心并不是一件難事。