戚峰檔案：1997年進入國泰君安證券，2004起任國泰君安證券客戶服務(wù)中心經(jīng)理，現(xiàn)任國泰君安證券客戶服務(wù)中心客戶服務(wù)總監(jiān)。2006年首次在證券業(yè)設(shè)計并實施了以“一號全網(wǎng)、資源集中調(diào)度、呼入服務(wù)統(tǒng)一管理、營銷呼出分散實施、屬地接入與集中接入相結(jié)合、本地化服務(wù)與集中服務(wù)相依托”為特色的全網(wǎng)呼叫中心體系，有效實現(xiàn)了“服務(wù)資源統(tǒng)一、客戶信息共享、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)一致、系統(tǒng)建設(shè)集約”等業(yè)務(wù)目標(biāo)，目前該模式已成為其它證券公司考察的主要模式之一。
記者:2006年中國股市持續(xù)走強，現(xiàn)在國泰君安的業(yè)務(wù)發(fā)展怎么樣？客戶數(shù)已經(jīng)達(dá)到什么規(guī)模？客戶服務(wù)有沒有壓力？
戚峰：多年以來，國泰君安一直貫徹“誠信、親和、專業(yè)、創(chuàng)新”的經(jīng)營理念，致力于“滿足和創(chuàng)新客戶需求，提升和創(chuàng)造客戶價值，實現(xiàn)客戶和公司的共同成長”，同時注重防范經(jīng)營風(fēng)險，業(yè)務(wù)一直保持著穩(wěn)健增長的良好勢頭。近一年多來，中國證券市場的環(huán)境、基礎(chǔ)等發(fā)生了根本性的變化，引發(fā)了市場持續(xù)回暖，交投日漸活躍。在這種背景下，國泰君安各項業(yè)務(wù)發(fā)展均有較快增長，2006年經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)市場份額行業(yè)排名第一。
國泰君安的客戶基礎(chǔ)比較雄厚，近一年多來，新增客戶數(shù)更是迅猛增長，目前國泰君安的客戶總數(shù)已超過300萬。
客戶群體的不斷增大，也給客戶服務(wù)工作帶來了更大的壓力。具體來說，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：如何面對數(shù)量眾多的客戶的服務(wù)需求，不斷提高我們的服務(wù)資源提供能力；如何讓新進入證券市場的客戶更快地了解市場基礎(chǔ)知識、基本投資技巧；如何讓我們的老客戶不斷跟上市場各方面的變化；如何通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保有老客戶、贏得新客戶；如何維系我們的核心客戶等等。這些都是壓力，但同時也是我們繼續(xù)努力的動力。
記者:國泰君安客戶服務(wù)中心的規(guī)模有多大，主要提供的服務(wù)有哪些，能介紹一下服務(wù)渠道或服務(wù)方式嗎？
戚峰：正如您所已經(jīng)了解的，國泰君安正在構(gòu)建一個總分結(jié)合、集中分布的全網(wǎng)客戶服務(wù)中心體系，該體系的核心思想是：“一號全網(wǎng)、服務(wù)資源集中調(diào)度、呼入服務(wù)統(tǒng)一管理、營銷呼出分散實施、屬地接入與集中接入相結(jié)合、本地化服務(wù)與集中服務(wù)相依托、統(tǒng)一構(gòu)架分步接入”。簡單地說，就是除了總部有一個統(tǒng)攬技術(shù)平臺、資訊提供、業(yè)務(wù)管理的客戶服務(wù)中心外，在全國28個省、自治區(qū)、直轄市都設(shè)有分中心。
目前該體系框架已經(jīng)完成，正在全網(wǎng)布署過程中。到目前為止，除總部客戶服務(wù)中心以外，我們已在26個省、自治區(qū)、直轄市部署了分中心，預(yù)計在今年上半年即可完成全網(wǎng)布署。屆時，國泰君安將形成27+1個、覆蓋全國的客戶服務(wù)中心體系，形成接入線路數(shù)5000條以上，客戶服務(wù)人員過百的服務(wù)規(guī)模。
國泰君安的客戶服務(wù)中心提供的服務(wù)概要地講，主要有以下幾個方面：一、統(tǒng)一的、相互備份的交易通道服務(wù)；二、總分相互支持、實時接續(xù)的人工咨詢服務(wù)；三、個性化的、以短信和郵件為主要載體的資訊主動推送服務(wù)；四、多級別、多層次的客戶投訴和建議的受理、處理服務(wù)；當(dāng)然，像語音信箱、傳真等這些基本的服務(wù)我們同樣提供。
目前我們的服務(wù)主要是通過電話、短信、郵件這些渠道來開展的，我們已經(jīng)開始著手與公司網(wǎng)站、網(wǎng)上交易平臺實施對接，從而實現(xiàn)服務(wù)渠道的一體化。
記者:證券行業(yè)的呼叫中心發(fā)展的起步時間還是比較早，但規(guī)模一直比較小，您覺得為什么會這樣？
戚峰：證券行業(yè)的呼叫中心在國內(nèi)起步不算晚，但正如你所觀察到的，總體而言規(guī)模都比較小。原因何在？我也一直在思考這個問題。我個人認(rèn)為從深層次講，這可能和這些年來國內(nèi)證券公司的生存以及贏利模式有關(guān)。為什么這么講呢？
中國的證券市場前些年承擔(dān)了一些本不應(yīng)證券市場承擔(dān)的功能和職責(zé)，基于各方面的因素，市場的資源配置、價值發(fā)現(xiàn)等功能并沒有得到充分的展現(xiàn)，證券公司在市場中本應(yīng)發(fā)揮的重要作用也受到了一些客觀限制或制約。大家實際上都主要依靠二級市場的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)生存，而經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的競爭又主要集中在通道提供服務(wù)的競爭上。不過考慮到中國證券市場從92年起步到現(xiàn)在也就10來年，這種情況也是可以理解的。
在通道服務(wù)提供上，當(dāng)時最重要的是要比誰的通道快、誰的交易系統(tǒng)故障少、誰的單下得進、回得快，那才是核心競爭力！而客戶服務(wù)則只是所謂的“通道附加服務(wù)”。等到大家的系統(tǒng)都比較成熟時，又在價格管制放松時打起了“傭金價格戰(zhàn)”，這是客觀事實，一個無法提前超越的階段！不是說客戶服務(wù)不重要，但是在這種生存環(huán)境、贏利模式下，客戶服務(wù)到底重要到什么程度、能得到多少資源支持也就不言而喻了。不過我個人認(rèn)為這恰恰是在這種環(huán)境下大家共同的一個理性選擇。
當(dāng)然這個觀點僅僅是我的個人觀點，可能是錯誤的或者片面的，僅供你們參考。不過讓我們感到高興的是，近年來情況正在悄悄地發(fā)生著變化，證券公司的競爭正自發(fā)地逐漸向服務(wù)品牌、服務(wù)質(zhì)量、客戶資源的競爭轉(zhuǎn)向。這從我所觀察到的證券呼叫中心的起伏就可略見一斑：2001年前呼叫中心剛被引入證券業(yè)的時候，有條件的證券公司都在做呼叫中心，2001年到2005年基本上就無聲無息了，而從2005年下半年起，關(guān)注、準(zhǔn)備做和正在做呼叫中心的證券公司越來越多，而大家討論的主要議題也從怎樣“建”呼叫中心變成了要建什么樣的、有什么服務(wù)提供手段的呼叫中心上來了。
記者:據(jù)我了解國泰君安將在全國范圍內(nèi)做分布呼叫中心系統(tǒng)，由上海集中管理，是這樣嗎？現(xiàn)在項目進度如何？這樣做是基于什么考慮？既然已經(jīng)全網(wǎng)一號了，那為什么要集中分布？
戚峰：關(guān)于您所提到的我們正在做的集中分布客戶服務(wù)中心體系，我剛才已經(jīng)講了一部分。至于你提到的“既然已經(jīng)全網(wǎng)一號了，那為什么要集中分布？”，這是個好問題。
我們主要是基于以下幾點考慮：第一，證券行業(yè)和銀行、保險等金融行業(yè)相比，產(chǎn)品、渠道、服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化還不是很高，同時國泰君安的分支機構(gòu)比較多，遍布全國各省，各分支機構(gòu)所在地的客戶還有比較多的本地化、特征化的服務(wù)需求，這些具有當(dāng)?shù)靥厣姆?wù)需求總部是很難全面詳細(xì)地顧及的。第二，如果只分布不集中，那么服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，不利于公司服務(wù)品質(zhì)的進一步提升；咨詢資訊的生產(chǎn)與提供重復(fù)投資重復(fù)勞動，甚至于產(chǎn)生“信息沖突”；客戶信息的不共享使得“客戶識別”模糊，不能綜合客戶接觸歷史準(zhǔn)確把握客戶需求。第三，通過集中分布，只需要建設(shè)一個總部統(tǒng)一平臺，分支機構(gòu)做為分中心接入，在系統(tǒng)的初始建設(shè)以及日常運維等方面是比較節(jié)約經(jīng)濟的。第四，4008的日常話務(wù)開支控制也是我們考慮采用該模式的重要原因之一。
采用集中分布模式后，客戶最直觀的感受是：無論他在當(dāng)?shù)剡€是漫游到了其它地區(qū)，只要他撥通我們的統(tǒng)一服務(wù)號碼，他不需要關(guān)心是哪里的系統(tǒng)、哪里的客服，他面對的流程是一樣熟悉的，獲取的信息是一樣詳盡的，交易下單是一樣暢通的，總之，得到的服務(wù)是品質(zhì)如一的。而假設(shè)他一定要其家鄉(xiāng)或總部的客服為其服務(wù)時，不需要他有任何中斷，撥入地的客服會“護送”他的話路到他需要的客戶服務(wù)人員。
這樣的模式當(dāng)然會帶來我們在員工培訓(xùn)、質(zhì)量管理等一系列問題，給我們帶來比較大的壓力，增加比較多的困難。但是我們認(rèn)為，這些問題不應(yīng)該也不會成為我們不這樣做的理由。因為客戶是永遠(yuǎn)不會關(guān)心你的內(nèi)部流程的，我們所要做的就是給客戶提供更好的服務(wù)。
記者:在您想法中，管理好一個客服中心的關(guān)鍵是什么？您日常都會關(guān)注那些方面的工作？
戚峰：到今天，我到國泰君安客戶服務(wù)中心已經(jīng)快滿三年了。在這里我學(xué)到了很多東西，也有一些自己的思考和感受。就我個人而言，我想管理好一個客服中心需要注意的方面比較多，這是由客戶服務(wù)中心本身工作特征所決定的。日常工作中我通常會比較關(guān)注這么幾點：第一，如何讓我的領(lǐng)導(dǎo)及時了解我們的工作情況，同時將我的考慮、建議向領(lǐng)導(dǎo)提出以求得支持和資源投入；第二，我們的員工最近的工作狀態(tài)怎么樣，他們遇到了什么共性的、需要我?guī)椭膯栴}；第三，我們的客戶對我們滿意嗎，我們的業(yè)務(wù)協(xié)助部門對我們提供的支持滿意嗎；第四，我們還需要在那些方面包括技術(shù)、平臺、資訊、服務(wù)做進一步改進。
記者:2007年，各證券公司在CRM系統(tǒng)建設(shè)方面加大了投入，以構(gòu)建或完善客戶分析系統(tǒng)、經(jīng)紀(jì)人管理系統(tǒng)、證券咨詢系統(tǒng)以及呼叫中心等。國泰君安有沒有這方面的計劃？
戚峰：國泰君安在2006年就已經(jīng)提出并正在構(gòu)建四個平臺，這四個平臺分別是“營銷支持平臺”——類似于客戶分析系統(tǒng)和經(jīng)紀(jì)人管理系統(tǒng)、“證券咨詢平臺”、“客戶服務(wù)中心平臺”以及“網(wǎng)站及網(wǎng)上交易平臺”，而且目前都已初具雛形。我個人認(rèn)為這幾個平臺做得好的話，完全可以成為證券公司中臺服務(wù)的支柱，成為聯(lián)結(jié)前臺營銷和后臺營運的“脊柱”。
記者:在未來市場競爭中，客戶服務(wù)將會成為一個非常重要的競爭內(nèi)容，國泰君安在這方面有什么重要計劃？
戚峰：國泰君安證券客戶服務(wù)中心將與國泰君安網(wǎng)站進一步整合服務(wù)資源，將互聯(lián)網(wǎng)與電話兩類非現(xiàn)場服務(wù)建設(shè)成為精品通道，同時，進一步融合國泰君安營業(yè)部、證券研究所等多項優(yōu)秀的服務(wù)與產(chǎn)品資源，借助高質(zhì)量的服務(wù)深化國泰君安品牌的內(nèi)涵。不遠(yuǎn)的將來，在公司電子商務(wù)平臺上，為投資者提供更具個性化的價值型服務(wù)，實現(xiàn)“贏得客戶忠誠，實現(xiàn)團隊價值”的共同愿景。
記者:您如何評價證券行業(yè)的整體客戶服務(wù)水平和客戶服務(wù)工作？
戚峰：我個人認(rèn)為，證券行業(yè)的整體客戶服務(wù)水平這些年來大有進步，但尚有需要繼續(xù)提高和努力的地方。證券行業(yè)越早形成“服務(wù)創(chuàng)造價值”的共識，證券行業(yè)的客戶服務(wù)水平就能提升的越快。當(dāng)然客戶服務(wù)部門如果能越快想辦法使其服務(wù)價值“顯化”，則這一進程的加速度就越大。
CCMW
