績(jī)效評(píng)估是企業(yè)績(jī)效管理的重要手段和方法。本文討論績(jī)效評(píng)估在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中的應(yīng)用與實(shí)踐，希望對(duì)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中避免誤區(qū)和發(fā)揮實(shí)效各方面起到拋磚引玉的作用。

一、 績(jī)效評(píng)估的理論基礎(chǔ)

1、績(jī)效評(píng)估和管理

績(jī)效評(píng)估從定義上講，一般指采用特定的方法和工具，評(píng)價(jià)與測(cè)量員工工作行為和工作績(jī)效的一系列活動(dòng)?？?jī)效評(píng)估的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，從而促進(jìn)達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提高員工滿(mǎn)意度和成就感。績(jī)效評(píng)估的結(jié)果主要用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)；同時(shí)，績(jī)效評(píng)估也是企業(yè)運(yùn)作管理過(guò)程中的重要組成部分，所以又被稱(chēng)作績(jī)效管理?？?jī)效管理在評(píng)估的基礎(chǔ)上衍生出更廣的外延，表現(xiàn)在為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人和群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績(jī)，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、考核、分析和評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動(dòng)過(guò)程。作為整個(gè)企業(yè)管理生命周期和人力資源管理的一部分，整個(gè)績(jī)效評(píng)估與管理的過(guò)程可以簡(jiǎn)要概括為：?jiǎn)?dòng)階段，規(guī)劃階段，實(shí)施階段，考評(píng)階段和總結(jié)階段，盡管上述過(guò)程彼此區(qū)分，然而在實(shí)際操作中卻很難形成涇渭分明的界限，整個(gè)實(shí)踐是一個(gè)彼此交融，循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。

其主要過(guò)程如下：

（1）啟動(dòng)階段：為整個(gè)績(jī)效評(píng)估過(guò)程奠定基調(diào)，選取和準(zhǔn)備必要的資源、方法和工具；

（2）規(guī)劃階段：制定評(píng)估計(jì)劃，確定評(píng)估的參與者是誰(shuí)，用什么方法評(píng)估以及采用何種標(biāo)準(zhǔn)，如何衡量和評(píng)估績(jī)效以及如何組織實(shí)施績(jī)效管理的全過(guò)程；

（3) 實(shí)施階段：收集績(jī)效考核的信息與資料，進(jìn)行績(jī)效溝通并采用必要的管理方法；

（4）考評(píng)階段：公布信息，確定影響績(jī)效考評(píng)準(zhǔn)確性的原因，公司員工對(duì)績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)的反映和員工申訴功能，績(jī)效反饋等；

（5）總結(jié)階段：記錄評(píng)估信息并形成文檔，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估總結(jié)并為以后工作的順利開(kāi)展收集經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

2、績(jī)效評(píng)估的流程圖（見(jiàn)圖1）

3、績(jī)效評(píng)估的工具

國(guó)際通行的主流績(jī)效評(píng)估工具有特質(zhì)取向評(píng)估工具、行為取向評(píng)估工具、結(jié)果取向評(píng)估工具、關(guān)鍵表現(xiàn)指標(biāo)、平衡計(jì)分卡、標(biāo)準(zhǔn)差等等。相比之下，各有千秋?？梢赃x取一種或多種，建立評(píng)估模型。

管理實(shí)踐中，實(shí)際應(yīng)用的績(jī)效評(píng)估的方法和策略也紛繁復(fù)雜，本文僅抽取其中有代表性的一個(gè)加以分析闡述，這便是目前較為流行的、科學(xué)且行之有效的績(jī)效評(píng)估體系——KPI評(píng)估方法。所謂KPI即指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，需要管理者在管理過(guò)程中，結(jié)合實(shí)際需考核的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)被考核人員的工作提出一些具體可行的數(shù)字指標(biāo)。這些績(jī)效評(píng)估方法在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，一方面可以促使員工集中精力在提高其績(jī)效成績(jī)方面的努力，另一方面也可以確保企業(yè)目標(biāo)順利、高效的實(shí)現(xiàn)。

二、績(jī)效管理中常見(jiàn)的潛在問(wèn)題

績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績(jī)效。但實(shí)際在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，一些企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，體會(huì)不到績(jī)效管理的積極作用，反面是除了增加獎(jiǎng)金開(kāi)支外，對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響微乎其微。原因何在？其實(shí)所謂績(jī)效評(píng)估與管理對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)所產(chǎn)生的積極有效的影響力是科學(xué)和客觀的，不該是紙上談兵，更不能表現(xiàn)為理論與實(shí)踐脫節(jié)。然而，現(xiàn)實(shí)中卻存在這樣那樣的問(wèn)題，歸根結(jié)底，這些問(wèn)題通常是對(duì)績(jī)效評(píng)估與管理的理解和執(zhí)行實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)了問(wèn)題，通過(guò)實(shí)踐與調(diào)研，總結(jié)為以下一些主要方面：

1、企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)踐脫節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有落地工具，績(jī)效管理沒(méi)有方向和效果。

首先，缺少專(zhuān)業(yè)的績(jī)效專(zhuān)家的指導(dǎo)。企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，只是簡(jiǎn)單地上馬，沒(méi)有把績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，更沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效管理是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方針的有力方法和工具。如何正確應(yīng)用績(jī)效管理和發(fā)揮其應(yīng)用的作用，是企業(yè)應(yīng)用先進(jìn)管理方法時(shí)必須要突破的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

其次，績(jī)效系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)嚴(yán)重不足。企業(yè)往往僅把績(jī)效管理作為現(xiàn)有人事薪酬制度的補(bǔ)充，甚至只是一個(gè)獎(jiǎng)金發(fā)放辦法，從出發(fā)點(diǎn)就沒(méi)能把績(jī)效與實(shí)際工作業(yè)績(jī)結(jié)合考慮。所以組織即使擁有專(zhuān)業(yè)的人力資源人士，組織中所有涉及到績(jī)效管理的成員對(duì)績(jī)效制度有正確的認(rèn)識(shí)也是必不可少的重要環(huán)節(jié)。

再次，各級(jí)人員對(duì)績(jī)效管理重要性的理解不足。由于工作經(jīng)驗(yàn)及職責(zé)不同，實(shí)踐中一般表現(xiàn)為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和工作人員對(duì)績(jī)效管理及績(jī)效方案的實(shí)施各有各的理解，容易形成主觀、片面的認(rèn)識(shí)。

最后一點(diǎn)，教條主義嚴(yán)重?，F(xiàn)在一些企業(yè)只是參照一些標(biāo)桿企業(yè)或是宣傳比較成功的績(jī)效管理辦法，簡(jiǎn)單的采用“拿來(lái)主義”，而不結(jié)合本企業(yè)具體、特殊情況及業(yè)務(wù)需要，于是幾乎是完全照搬經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ剑瑢?dǎo)致原本好的績(jī)效管理技術(shù)卻沒(méi)有與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展要求匹配應(yīng)用，反而不利于激發(fā)員工改進(jìn)業(yè)務(wù)及績(jī)效表現(xiàn)。換句話說(shuō)，這就是沒(méi)有把個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)良好地結(jié)合在一起，從而引發(fā)的認(rèn)知沖突。

2、績(jī)效管理僅僅被視為人力資源管理的專(zhuān)業(yè)職能和技術(shù)，各級(jí)管理者沒(méi)有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

作為職能部門(mén)之一的人力資源管理部門(mén)，事實(shí)上無(wú)權(quán)要求其他業(yè)務(wù)部門(mén)按其規(guī)則行事，于是在績(jī)效管理政策的推行上，高層管理者負(fù)有要求業(yè)務(wù)部門(mén)執(zhí)行的責(zé)任。一些管理者對(duì)績(jī)效管理促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)，對(duì)貫徹落實(shí)績(jī)效管理的關(guān)注和督促力度不夠，導(dǎo)致績(jī)效管理流于形式，失去了應(yīng)有的作用。在一些企業(yè)，中層管理者及基層員工在固定周期的計(jì)劃與總結(jié)會(huì)上，更是蜻蜓點(diǎn)水，發(fā)表自己的沒(méi)有具體數(shù)據(jù)指標(biāo)體現(xiàn)的計(jì)劃與總結(jié)。而公司的整個(gè)績(jī)效管理也僅僅表現(xiàn)在績(jī)效考核表，考核人會(huì)根據(jù)對(duì)自己“有利”的方針設(shè)定所謂的KPI指標(biāo)，月底打一個(gè)高分，得到較好的績(jī)效成績(jī)，并憑此獲得獎(jiǎng)勵(lì)。 且不說(shuō)獎(jiǎng)勵(lì)是否合理，單把獎(jiǎng)金分配作為績(jī)效管理的手段，也正說(shuō)明企業(yè)根本就不具備有針對(duì)性的績(jī)效管理手段，更無(wú)從談起績(jī)效管理的魅力所在。

3、績(jī)效管理過(guò)程中管理者管理責(zé)任界定不清。對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)人員的管理上不可否認(rèn)存在人力資源部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人之間的角色分工混淆，管理界限劃分不清問(wèn)題。如前所述，由于人力資源部門(mén)與公司其它各部門(mén)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)都缺乏必要了解，常出現(xiàn)人力資源部在聽(tīng)取業(yè)務(wù)部門(mén)的工作業(yè)績(jī)匯報(bào)時(shí)，出現(xiàn)溝通障礙，這時(shí)業(yè)務(wù)部門(mén)又會(huì)對(duì)人力資源部的績(jī)效管理操作提出各種所謂的“專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)”。導(dǎo)致績(jī)效管理體系出現(xiàn)“多頭管理”問(wèn)題，不可避免出現(xiàn)溝通沖突，同時(shí)工具政策難以落實(shí)，員工無(wú)所適從。

4、績(jī)效管理的考核指標(biāo)抓不住重點(diǎn)。由于上述所列問(wèn)題不同程度的存在，因而KPI指標(biāo)在制定上往往必然缺乏科學(xué)性，一些不良的、不必要的人為因素導(dǎo)致績(jī)效方案體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)注和對(duì)員工行為的正確引導(dǎo)，結(jié)果績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳，最終失效或適得其反。

三、可行的改善措施

績(jī)效管理不僅僅是結(jié)果評(píng)價(jià)，更強(qiáng)調(diào)實(shí)施過(guò)程控制。一般來(lái)講，通過(guò)對(duì)公司的組織架構(gòu)，人員結(jié)構(gòu)與配置，薪酬?duì)顩r，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，員工的績(jī)效考核，勞資關(guān)系等6個(gè)方面進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研，可以發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理中存在的實(shí)際問(wèn)題，并分析出什么是關(guān)鍵和重點(diǎn)，針對(duì)性地提出解決方案，分別采取以下改善措施：

1、制訂系統(tǒng)完整的績(jī)效考核制度

根據(jù)實(shí)際情況，從績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考評(píng)與總結(jié)等幾個(gè)方面出發(fā)，結(jié)合實(shí)際發(fā)生的案例，制作系統(tǒng)績(jī)效管理文檔。分階段，分層次的對(duì)公司基層、中層、高層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)、知識(shí)與操作要點(diǎn)的考核，并就相關(guān)過(guò)程的重要性進(jìn)行宣傳，以確保績(jī)效考核執(zhí)行過(guò)程中的思想統(tǒng)一、意見(jiàn)一致。

2、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

加大對(duì)績(jī)效工資在整個(gè)工資中的比例，提高激勵(lì)效用。在現(xiàn)代企業(yè)管理體系中，普遍認(rèn)為企業(yè)管理層，尤其是高層管理者對(duì)企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)負(fù)有更大責(zé)任，在績(jī)效評(píng)估與管理中的具體體現(xiàn)為，管理層的績(jī)效工資占個(gè)人工資的比重應(yīng)比其他員工的比重更大，列舉比例參考值可表1。

3、組織臨時(shí)的KPI設(shè)定小組

完善的績(jī)效管理機(jī)制應(yīng)當(dāng)能夠針對(duì)不同對(duì)象采取個(gè)性化的績(jī)效管理方案，KPI設(shè)定小組成員應(yīng)從公司、部門(mén)、具體崗位三個(gè)層面抽調(diào)，組成團(tuán)隊(duì)，共同進(jìn)行KPI設(shè)定。為保證績(jī)效KPI指標(biāo)設(shè)定對(duì)績(jī)效評(píng)估管理起到真正的效用。KPI設(shè)定表模板可參見(jiàn)表2。

制定KPI時(shí)要遵循3C原則，包括可控性(Control)、經(jīng)濟(jì)性(Cost)、可信性(Credible)三個(gè)層面。顯而易見(jiàn)，可控性原則要求設(shè)立的KPI指標(biāo)是可以被測(cè)得的(也就是可操作性)，且被考核人可以通過(guò)努力加以改變，達(dá)到更高指標(biāo)?？煽匦栽瓌t要求設(shè)定的KPI指標(biāo)的根本目的是把被考核人個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合為整體，通過(guò)績(jī)效的激勵(lì)，使個(gè)人在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)也為企業(yè)發(fā)展做出努力。經(jīng)濟(jì)性原則要求在KPI指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和測(cè)量上不增加或只增加有限的成本，原則上應(yīng)使產(chǎn)出與投入相匹配，如果為實(shí)現(xiàn)和測(cè)定KPI指標(biāo)需投入過(guò)多成本，顯然是行不通的。可信性原則要求設(shè)定的KPI指標(biāo)對(duì)評(píng)價(jià)個(gè)人業(yè)績(jī)公正、公平，并且在必要的時(shí)候具有一定公開(kāi)性。

4、明確劃分績(jī)效管理過(guò)程中的職責(zé)分配

以公司文件的形式，通過(guò)行政命令明確人力資源部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)在績(jī)效管理中各自的職責(zé)。

人力資源部門(mén)主要負(fù)責(zé)制訂績(jī)效考核執(zhí)行方案；對(duì)中高層人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估前的培訓(xùn)，評(píng)估中的執(zhí)行輔導(dǎo)，結(jié)束前的評(píng)估輔導(dǎo)；對(duì)各部門(mén)考核結(jié)果的追蹤，并實(shí)施必要的糾正措施和預(yù)防措施；對(duì)各部門(mén)的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行匯總整理，收集考核意見(jiàn)，存檔并記錄；參與考核結(jié)果的更新及運(yùn)用。

業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人依據(jù)定期的“績(jī)效設(shè)定表”負(fù)責(zé)對(duì)本部門(mén)主管級(jí)以上人員進(jìn)行績(jī)效設(shè)定，追蹤執(zhí)行，評(píng)估；利用績(jī)效考核體系，依據(jù)“考核前準(zhǔn)備工作檢查表”與“績(jī)效考核面談表”對(duì)本部門(mén)主管級(jí)以上人員進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，提升部門(mén)業(yè)績(jī)；對(duì)相應(yīng)人員進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)與面對(duì)面溝通；參與績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用；將評(píng)估結(jié)果及時(shí)反饋到人力資源部。

5、完善相關(guān)表格

在統(tǒng)一的績(jī)效管理制度下，需要固定績(jī)效設(shè)定與評(píng)估績(jī)效面談等活動(dòng)的形式，并以統(tǒng)一格式的表格予以書(shū)面記錄，形成資料，便于總結(jié)，這一點(diǎn)也非常重要。使用固定的格式可以使復(fù)雜的績(jī)效考核變成簡(jiǎn)單、便于使用、易于操作與理解。見(jiàn)表3和表4。

6、績(jī)效評(píng)估與管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程

在不斷強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的今天，組織必須要確保團(tuán)隊(duì)所有成員目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致。業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)定期或不定期預(yù)置溝通重點(diǎn)，與下屬進(jìn)行各種正式與非正式的溝通?？?jī)效評(píng)估與管理的溝通部分主要包括下列要點(diǎn)：

（1）期初的績(jī)效設(shè)定面談。針對(duì)下屬上個(gè)周期的實(shí)際工作表現(xiàn)，調(diào)整并設(shè)定本期KPI指標(biāo)，并與下屬針對(duì)KPI設(shè)定做重點(diǎn)溝通。了解下屬完成KPI所需要的資源并詢(xún)問(wèn)有否困難，在必要時(shí)予以指導(dǎo)與解決。

（2）期中的績(jī)效跟蹤和指導(dǎo)面談。隨時(shí)了解下屬在任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，針對(duì)性地進(jìn)行面談，分析困難，給予具體輔導(dǎo)與鼓勵(lì)，幫助下屬更好的完成本期任務(wù)。

（3）期末總結(jié)評(píng)估面談。對(duì)下屬在本期的工作成績(jī)與工作行為進(jìn)行評(píng)估與回顧，溝通并客觀評(píng)價(jià)任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中的下屬表現(xiàn)以及KPI指標(biāo)的完成情況，為其明示良好的方面與存在的缺陷，力求幫助下屬做好準(zhǔn)備，爭(zhēng)取在下期工作任務(wù)中提高業(yè)績(jī)。

綜上所述，目前很多企業(yè)都在引入KPI績(jī)效管理體系，但實(shí)際效果卻相去甚遠(yuǎn)，有些企業(yè)甚至在實(shí)行與不實(shí)行績(jī)效管理的情形下經(jīng)營(yíng)效果差別不大，主要在于績(jī)效管理的應(yīng)用只流于表面文章，績(jī)效與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的內(nèi)在聯(lián)系沒(méi)有被深度挖掘，并起到真正的作用。本人在公司績(jī)效管理改善過(guò)程中也曾嘗試使用這種KPI的定量方法，雖然在制定具體指標(biāo)的過(guò)程中需要花費(fèi)較大功夫，但在實(shí)踐過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，這種方法還是非常便于操作并且具有明顯成效的，事實(shí)證明這類(lèi)方法和思路值得推廣。

總之，整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程是一個(gè)有機(jī)的整體，需要按照既定的方針和流程開(kāi)展實(shí)施，并保持不斷改進(jìn)和往復(fù)執(zhí)行。有效的、有代表性的工具、方法的使用往往可以給績(jī)效管理帶來(lái)事半功倍的效果。關(guān)于工具的使用可以結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)選，同時(shí)注意避免濫用。在此基礎(chǔ)上還應(yīng)考慮必要的人本精神和針對(duì)不同文化背景、不同地域的人員開(kāi)展工作，適時(shí)、適當(dāng)?shù)募{入風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，不斷改進(jìn)和提高效率。如何有效的績(jī)效管理，幫助指引企業(yè)運(yùn)營(yíng)方向，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是現(xiàn)代企業(yè)管理中值得研究的課題之一。

作者單位為北京掌上網(wǎng)科技有限公司

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