潘興午檔案
1988－1991北京航空航天大學(xué)碩士；2004－2006美國威斯康星大學(xué)讀EMBA，獲管理碩士學(xué)位。1991年2月加入聯(lián)想公司培訓(xùn)中心從事培訓(xùn)工作，先后擔(dān)任培訓(xùn)中心經(jīng)理、副主任經(jīng)理、主任經(jīng)理；1994年公司成立聯(lián)想電腦公司，擔(dān)任培訓(xùn)部經(jīng)理；1995年調(diào)任聯(lián)想西安公司總經(jīng)理，從事市場開拓和銷售工作；1999年回到北京電腦公司總部，先后擔(dān)任客戶服務(wù)部副總經(jīng)理、總經(jīng)理；2001年底加入摩托羅拉，擔(dān)任個人通訊事業(yè)部中國區(qū)客戶服務(wù)和質(zhì)量總監(jiān)；2005年任摩托羅拉（中國）有限公司移動終端事業(yè)部北亞區(qū)客戶服務(wù)和質(zhì)量總監(jiān)至今。

《客戶世界》：您從事服務(wù)管理工作多長時間了/什么時候到摩托羅拉工作的?
潘興午：我一畢業(yè)就到了聯(lián)想，在聯(lián)想工作了十年，作過培訓(xùn)、銷售、一直做到聯(lián)想服務(wù)總經(jīng)理，2001年底轉(zhuǎn)戰(zhàn)摩托羅拉。我覺得我很幸運，我工作的兩個企業(yè)都非常優(yōu)秀，為我學(xué)習(xí)發(fā)展提供了非常好的平臺。聯(lián)想服務(wù)規(guī)模較大，對管理方面的很多思考都可以去實踐。這方面找經(jīng)驗的話，聯(lián)想有更多的管理經(jīng)驗，聯(lián)想是一個在管理上見長的企業(yè)，且非常了解中國市場。這個經(jīng)歷對我在摩托羅拉來講非常重要，摩托羅拉屬于技術(shù)型企業(yè)?，F(xiàn)在無論是銷售還是服務(wù)，要的都是系統(tǒng)化管理。我們既能使用外企的誠信文化，也能用對中國本土企業(yè)的了解，優(yōu)勢互補，設(shè)計出適合中國市場的高效的管理流程。管理主要是對路不對路，適應(yīng)有效的就是好的。

《客戶世界》：你現(xiàn)在管理的范圍包括哪些區(qū)域？
潘興午：我負責(zé)摩托羅拉北亞區(qū)手機產(chǎn)品的售后服務(wù)，北亞區(qū)包含中國、臺灣、香港、日本和韓國。

《客戶世界》：類似區(qū)域在摩托羅拉全球有多少？
潘興午：5個，分別是北美、拉丁美洲、歐洲、北亞、高增長區(qū)（包括南亞、中東、非洲）。

《客戶世界》：您覺得摩托羅拉的北亞區(qū)和惠普這樣的北亞區(qū)域會有什么不一樣的嗎？
潘興午：我沒有比較過，但我覺得服務(wù)的核心思想在任何企業(yè)都一樣。在我們5個區(qū)中，區(qū)域業(yè)務(wù)模式不盡相同，比如北美和拉丁美洲是以運營商為主的市場；中國是以零售市場為主，多重結(jié)構(gòu)并存，包括運營商、零售商；日本、韓國是以運營商為主的市場；臺灣和香港是運營商參于比重較大的零售市場。服務(wù)最終都是要面向客戶，那么在服務(wù)過程中，怎樣的架構(gòu)更適合市場需求呢？中國市場是全球最復(fù)雜的市場，也是手機容量第一的市場，現(xiàn)在產(chǎn)品的銷售服務(wù)從大城市到小城市已經(jīng)全面鋪開，并有運營商參與其中，這對所有的廠家來講，都是一個挑戰(zhàn)。在這種情況下，如何還能體現(xiàn)出你的競爭力和運營效率。一個成功的企業(yè)經(jīng)理人，要面對實際，優(yōu)化組合，積極進取，才能獲得成功的結(jié)果。假如一個職業(yè)經(jīng)理人不能有效對待這個問題，也許你很有知識，但只會是機械的。我們要作的就是充分學(xué)習(xí)吸納外國企業(yè)管理中的先進知識與我們對中國市場、文化、企業(yè)管理經(jīng)驗相結(jié)合，形成高效、持久的市場競爭力，贏得客戶的認同和企業(yè)在本土市場快速發(fā)展的目標(biāo)。

《客戶世界》：摩托羅拉服務(wù)渠道設(shè)置和服務(wù)管理有那些要求？
潘興午：在我們內(nèi)部一直倡導(dǎo)的管理理念是“健康、良性、雙贏、長久”，這是我們在發(fā)展服務(wù)代理商中所遵循的。我們的渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有國內(nèi)目前最有實力的一批中立專業(yè)服務(wù)商擔(dān)綱，大型零售企業(yè)和運營商服務(wù)輔助，形成覆蓋寬度、縱深最為龐大的架構(gòu)?？傮w設(shè)計思想是更好的滿足客戶的服務(wù)需求，提升服務(wù)品牌和運營效率。在服務(wù)渠道的發(fā)展中堅持中立化、專業(yè)化、區(qū)域化、規(guī)?；牡缆?，同時考慮到中國零售商的龐大力量和運營商對終端市場的巨大影響，形成即能體現(xiàn)專業(yè)化服務(wù)的優(yōu)勢又能切近客戶的優(yōu)勢互補的網(wǎng)路結(jié)構(gòu)。比如中國移動部分省公司在嘗試加強自身手機終端產(chǎn)品銷售和服務(wù)的力量，就服務(wù)來講會選擇專業(yè)服務(wù)商來提供服務(wù)，我相信在未來中國移動全國選擇的服務(wù)平臺里，絕大多數(shù)是我們的核心服務(wù)合作伙伴，這是因為我們的服務(wù)商大都是當(dāng)?shù)刈钣袑嵙Φ姆?wù)商。對于服務(wù)來講，光談有多少多少點是不夠的，要看有多少點是有質(zhì)量的。網(wǎng)絡(luò)的覆蓋，人員的素質(zhì)，物流的支持水平，都會影響到一線的服務(wù)結(jié)果。服務(wù)支持信息系統(tǒng)是服務(wù)管理的神經(jīng)中樞，沒有一個強大、閉環(huán)的信息系統(tǒng)，談很多事情都是比較虛的，因為不可監(jiān)控。建設(shè)服務(wù)管理信息系統(tǒng)從積極的方面而言，這是管理者思維的一種擴展，是在建設(shè)服務(wù)管理中的誠信系統(tǒng)?，F(xiàn)在看一個企業(yè)服務(wù)管理的水平，要先看服務(wù)信息系統(tǒng)是不是足夠強大、完善。有人問我：你給摩托羅拉服務(wù)帶來的變化有哪些？我認為一是客戶導(dǎo)向，積極進取的團隊氛圍；二是我建立了一套非常強大的服務(wù)信息系統(tǒng)；三是形成具有競爭力的服務(wù)物流配送能力。當(dāng)這幾點到位時，談別的東西才有意義。如果這些不到位，對前線要求再高也很難有效果。一支高水平服務(wù)隊伍的形成就類似溫火慢燉，修煉內(nèi)功，不是一敦而就的事情，需要長期不懈的努力。

《客戶世界》：你認為如果再過四年，變化會在哪里。調(diào)整和應(yīng)變對策是什么？
潘興午：服務(wù)是幾個層面的東西，一是保駕護航；二是服務(wù)增值，形成品牌里的核心因素。我們現(xiàn)在所建的系統(tǒng)之類，屬于保駕護航層面，主要是滿足客戶不斷提高的服務(wù)需求和提升服務(wù)運營效率。在如此激烈的市場競爭中，服務(wù)競爭將會變得越來越重要，這就需要在修煉內(nèi)功的過程中提升服務(wù)品牌。提升服務(wù)品牌，網(wǎng)絡(luò)形象和覆蓋、系統(tǒng)、物流這些都是基本的，更重要的是建立一只高水平的服務(wù)人員隊伍。服務(wù)是靠個體去提供的，每一個人的服務(wù)水平綜合起來代表了服務(wù)質(zhì)量。未來服務(wù)的競爭，是競爭這些有素質(zhì)的服務(wù)人員。我們今年正式成立摩托羅拉服務(wù)學(xué)院就是系統(tǒng)的提高服務(wù)人員的綜合素養(yǎng)，我們會加大投資在這一區(qū)域。服務(wù)是軟性的，靠個人呈現(xiàn)，如果沒有體系，沒有培訓(xùn)，沒有韌勁，就無法保證更加標(biāo)準化、更加有素質(zhì)的持續(xù)服務(wù)提供。決勝服務(wù)人員培養(yǎng)，口碑形成品牌。

《客戶世界》：如何把服務(wù)代理的文化和摩托羅拉的文化融合到一塊？
潘興午：就像我剛講的和代理商之間關(guān)系的處理一樣，就像兩個人交朋友，首先你要真誠，你要為它的利益考慮，對我的合作伙伴來講，這是一項業(yè)務(wù)，愿不愿意和我合作取決于能帶給它什么，除了利益之外，他更看中的是我們幫他帶起了他的團隊。對一些新加入的服務(wù)代理尤其重要。我們會經(jīng)常與我們的核心服務(wù)合作伙伴開研討會，他們都是在中國通訊服務(wù)行業(yè)很資深、很有分量的企業(yè)老總，大家廣開思路，共同探討未來行業(yè)的發(fā)展，共同為如何建立公平、公開、公正的競爭環(huán)境獻計獻策。服務(wù)代理之間是有合作，有競爭。我們和服務(wù)代理之間也不是貓和老鼠的關(guān)系，而是你成長我才成長，你好了我才會好，只有你成功，我們才成功。一旦大家形成了共同的管理規(guī)則，每個代理商都得遵循，否則就出局，最后認知這種誠信文化和管理的一批代理將會留下來。我認為胸懷非常重要，對個人如此，對公司也是如此，有多大的胸懷就能做多大的事情。我們和合作伙伴交流的時候，是真實的為他們著想。那么代理商在服務(wù)客戶的時候也要為摩托路拉著想。

《客戶世界》：末端的維修、代理、都是由服務(wù)商來做，那么最終的信息體統(tǒng)怎么設(shè)置？如何控制呢？
潘興午：客戶的信息流所有都是實時在線管理和監(jiān)控的；物流系統(tǒng)也能保證我們實時了解全國每個獨立站點的物料狀態(tài)。所有的服務(wù)都是在系統(tǒng)的監(jiān)控下完成的。

《客戶世界》：物流誰做？
潘興午：目前自己做。

《客戶世界》：會不會占用很多成本？
潘興午：讓第三方做和自己做是一樣的。外包是方向，只是要判斷外包的時機。首先業(yè)務(wù)管理要可控，從操作上簡單的包出去，工作中增值比較小的也包出去。社會資源我們能用會盡量用。我們的員工更多的需要直接體現(xiàn)對企業(yè)的價值。

《客戶世界》：你們在中國大陸，授權(quán)網(wǎng)點有多少家？
潘興午：超過1000家

《客戶世界》：全質(zhì)量服務(wù)是摩托羅拉的服務(wù)品牌，當(dāng)時怎么會有這個想法，是全球都在用嗎？
潘興午：只是中國在用。所有作服務(wù)的都非常明白服務(wù)品牌的重要性。服務(wù)行業(yè)的服務(wù)項目大同小異，過程中的執(zhí)行力將決定其差異性。

《客戶世界》：您認為應(yīng)該從哪些方面評價一個服務(wù)品牌好壞？
潘興午：我覺得可以從三個方面考慮：1、你的服務(wù)品牌和企業(yè)品牌的關(guān)系，融合度如何；2、服務(wù)品牌的內(nèi)涵是什么；3、怎么控制、維護、推廣力度怎樣。其實不能單單談服務(wù)品牌，品牌是服務(wù)的一種升華，包含太多的因素，今天形成的服務(wù)品牌，是很多年撥人共同努力的結(jié)果，本身包含著文化，凝結(jié)著很多人艱辛的勞動。比如聯(lián)想服務(wù)品牌，叫“陽光”不叫“陽光”都沒有關(guān)系，關(guān)鍵是作的如何，在電腦服務(wù)方面，聯(lián)想做的非常好，我想他們會繼續(xù)往中小城市去延伸。我們也面臨著同樣的問題。往縣，鄉(xiāng)鎮(zhèn)走，運作難度變大，成本變高，這就要比拼各個企業(yè)的綜合實力。

《客戶世界》：您對差異化服務(wù)有什么看法嗎？
潘興午：高端客戶這塊，我們也有一些相關(guān)的服務(wù)產(chǎn)品，只不過手機行業(yè)的服務(wù)產(chǎn)品還處于逐步成熟的過程中，發(fā)展趨勢是樂觀的的。如對于高端產(chǎn)品，我們會提供預(yù)約服務(wù)、上門服務(wù)的服務(wù)產(chǎn)品選擇項目，就是考慮到這類客戶的感受。將來還有很多產(chǎn)品，有些是客戶定購的，有些是我們送給客戶的。我要做的，就是怎么樣讓消費者感覺到我們時時刻刻真心為他們著想，提供他們需要的差異化服務(wù)項目。

《客戶世界》：北亞各地區(qū)，大家對服務(wù)品牌的認識怎樣，我們大陸在哪個階段和層次？
潘興午：這個問題不如這樣講，哪個市場服務(wù)品牌對銷售影響更大？在中國這種市場特質(zhì)下，服務(wù)品牌很重要。有的市場是運營商引導(dǎo)的，影響就沒有這么明顯。

《客戶世界》：摩托羅拉帶給你的價值是什么？
潘興午：在摩托羅拉，對我來說是在上EMBA很有價值。作為國際化企業(yè)，它有太多的東西可借鑒，象6個西格瑪，TFE等都是特別好的東西。聯(lián)想提供一種培訓(xùn)，在這是又提供另一種培訓(xùn)。我在培訓(xùn)中不斷學(xué)習(xí)、吸納新的知識，保持樂觀向上，積極進取的精神，其樂無窮。

《客戶世界》：四年前和現(xiàn)在，摩托羅拉在服務(wù)體系上有什么根本變化嗎？
潘興午：變化很大。從內(nèi)部來講信息系統(tǒng)和物流平臺得到根本強化。專業(yè)化的服務(wù)渠道轉(zhuǎn)型，拉動的管理體系，良性競爭的團隊氛圍等。

《客戶世界》：隨著技術(shù)的成熟，手機的價格逐步走低，另一方面，國產(chǎn)手機越來越多，競爭加劇，降價的壓力再次增加。但是服務(wù)都是有成本的，這塊成本怎么彌補？
潘興午：像手機這種行業(yè)，早期發(fā)展都是依賴于技術(shù)，當(dāng)手機進入平臺降低以后，很多廠家參與到這一領(lǐng)域，特別在中國，競爭空前激烈。不過這種現(xiàn)象也幾年了，摩托羅拉做好了準備，你從我們的產(chǎn)品線，銷售渠道變革，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)拓展可知我們的雄心。摩托羅拉今年在市場上的良好表現(xiàn)說明了我們對中國這一特殊市場的應(yīng)對能力。就服務(wù)來講，由于我們在銷售方面的高速增長為我們提供了堅實的基礎(chǔ)，每臺服務(wù)成本實際上是降低的。同時我們也在不斷的完善流程，提高運營效率。當(dāng)然壓力是對所有廠家的，我們有信心在這場激烈的競爭成為最終的盈家。

《客戶世界》：要想提高含金量，您下一步會在哪方面下的力氣更大？
潘興午：在合作伙伴人員素質(zhì)提高方面，這是沒有窮盡的。

《客戶世界》：你的老板對你，你的部門的考核著重在哪些方面？
潘興午：大指標(biāo)無外乎就是客戶滿意度、特別是運營商，大的分銷商，零售商，終端客戶。還有成本，花多少錢達到這個效果體現(xiàn)你的運營效率，這兩塊永遠都是服務(wù)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵指標(biāo)。在就是一些保證過程良性的指標(biāo)。

《客戶世界》：對于大的合作伙伴，你們也有指標(biāo)考核吧？從公司角度考慮的考核指標(biāo)方向，和服務(wù)部門的不完全匹配吧？
潘興午：有，非常系統(tǒng)。因為公司是從整體和全局出發(fā)對合作伙伴提出要求，如何更好的配合和支持銷售。如果僅從按服務(wù)指標(biāo)去機誡要求合作伙伴，有時會與銷售利益沖突。

《客戶世界》：那你覺得這種差別會在什么地方？
潘興午：公司很多時候會要求你今年如何，明年怎樣，而我們面對的是變化的市場、更加激烈的競爭。我們要作的是實事求是，我需要指標(biāo)，但我不完全為指標(biāo)服務(wù)，我要為市場負責(zé)。這就涉及職業(yè)素養(yǎng)，自己要對自己必須有比較高的要求，要有非常高的主人翁意識，將個人的追求融入企業(yè)的發(fā)展中。求大利舍小利，保大家舍小家。胸懷和價值觀決定了你的做事方式。積極進取，追求卓越。

我很愛國，摩托羅拉在作的綠色服務(wù)就是我們對社會的一種回報，保護環(huán)境，人人有責(zé)。我在這個崗位做了四年半，從負責(zé)中國服務(wù)到北亞服務(wù)，和很多前任相比算比較長的，是什么原因能讓我做的更久？我認為是對企業(yè)的主人翁意識，勇于承擔(dān)風(fēng)險的精神。只要是對于企業(yè)有利，我都會去做。我是做銷售出身的，非常能夠理解銷售的需求，共同去服務(wù)好我們的客戶。只有企業(yè)好了，在企業(yè)工作的每個人才有好處。求企業(yè)的大目標(biāo)，不計較本部門暫時的得失。在與其他部門的合作中建立信用。在管理上大膽授權(quán)，我主要是建立系統(tǒng)，建立流程，建立監(jiān)督機制，鼓勵大家去做合理的決定，充分發(fā)揮每一個骨干的潛能。我個人的座右銘是: 享受工作，享受生活，珍惜生命中的每一天。

本文刊載于《客戶世界》2006年8月刊