幾年前在臺灣，一個管理顧問公司推出奇跡管理法，承接呼叫中心的管理顧問工作，打出的口號是只要3個月時間，不需要擴(kuò)充人力，不需要增加設(shè)備，不需要人員加班，保證可以提高服務(wù)水平5到10個百分點！

他們當(dāng)時的管理方法論橫掃了臺灣呼叫中心市場，引起了很大的關(guān)注。

這系列的文章，就是要介紹當(dāng)時那股現(xiàn)象。

整個奇跡管理法的中心思想，就是任何的管理手段，都必須有數(shù)據(jù)的支持才可以下決策，數(shù)據(jù)化管理的決心要下的全面，下的徹底。

奇跡管理法發(fā)現(xiàn)在呼叫中心最缺乏數(shù)據(jù)化管理的，就是上班人力的安排。

要在3個月內(nèi)創(chuàng)造奇跡，不增加任何人力、設(shè)備的情況下，可以提升5到10個百分點的服務(wù)水平（在一個大型呼叫中心，這樣的提升可能代表40到50個人力的加入），奇跡管理法最重要的手段就是改變上班班次的設(shè)計，而他們發(fā)現(xiàn)這方法屢試不爽，往往都可以有迅速的效果提升。

奇跡管理法的整個精神，就是把呼叫中心的管理重心，由人力和設(shè)備的投資，轉(zhuǎn)為對人力安排的優(yōu)化，也就是進(jìn)行更好的排班，而這個更好的排班，必須有明確而詳細(xì)的數(shù)據(jù)來支持這樣的決策。

談到呼叫中心要怎么進(jìn)行更好的排班，不得不先岔開話題，說到一個有趣的現(xiàn)象：這現(xiàn)象就是，如何排班是很多人關(guān)注的話題，但卻極少有文章或是相關(guān)講座討論這題目。這是一個很有趣的現(xiàn)象。

一個有效率的排班，對于呼叫中心的營運(yùn)，有非常直接而重大的影響。很少有呼叫中心的系統(tǒng)或人力投資，可以有這么明確的回收（Return Of Investment）。你買了CTI（計算機(jī)電話整合）的設(shè)備，或是多設(shè)計了幾個IVR（語音自助服務(wù)）流程，都很難在投資回收成效上，直接用數(shù)字來表示這項投資的成果，但一個有效率的班表，卻有這樣的效果。

那為何關(guān)于排班的介紹文章這么少？其實仔細(xì)想想，這現(xiàn)象也不難了解。

光是看看每個大型呼叫中心里面安排了幾個排班師，或是看看有哪幾個呼叫中心的排班師不是組長或班長兼任的，就可以了解目前國內(nèi)對排班的忽視程度。

國內(nèi)目前呼叫中心的發(fā)展階段，剛剛才走過基礎(chǔ)建設(shè)期，大家的重點本來一直放在要買哪些交換機(jī)，是不是要買CTI，IVR的流程要怎幺設(shè)計。普遍的觀念是，要先把基礎(chǔ)建設(shè)建好了，再來談精致化管理，而排班是被認(rèn)為在精致化管理這一環(huán)節(jié)的。

大家既然才剛剛走完這4個階段：交換機(jī)─錄音─CTI─IVR，自然沒有太多國內(nèi)現(xiàn)有的排班案例可以來進(jìn)行討論和分享，專家自然也不容易出現(xiàn)，在媒體上出現(xiàn)有關(guān)排班的文章自然就很少了。

臺灣當(dāng)時就是在整個大環(huán)境剛剛走完基礎(chǔ)建設(shè)的階段，大家發(fā)現(xiàn)繼續(xù)對人力和設(shè)備的投資，卻沒有辦法提升服務(wù)水平之后，奇跡管理法才趁勢而起。

奇跡管理法，一般是由幾個健康檢查的項目開始，基本上分為下面幾項：

這是大家最普遍的一個問題，往往現(xiàn)場座席人員最多人的時候，不是電話量最高的時候。

這就好比是大家排隊在等路邊的公車，早上8點上班的時間，公車來的很少，到了晚上10點，路邊沒什幺人等車了，卻來了一堆公車。

這是一個極端的例子，但人力不是按照電話量多寡來安排，這在國內(nèi)的呼叫中心的人力安排，卻是非常普遍的。

你可以算一下早上9點到10點在現(xiàn)場的人數(shù)，跟下午2點到3點的現(xiàn)場人數(shù)，國內(nèi)呼叫中心一般都是早上人比較少，下午人比較多，有的呼叫中心甚至早上9點的人力，是下午3點人力的一半左右！

這是大家的一個普遍看法，就是早上電話量比較小，下午電話量比較多。但觀察北京和上海幾個大型銀行的客戶進(jìn)線量，有時候早上電話量甚至高于下午電話量不少。

相較于臺灣和香港，大陸地區(qū)的早晨電話量起來的非常的陡。臺灣一般早上電話9點才到達(dá)高峰值的一半，但北京和上海卻在8點半就到達(dá)一半的量，9點已經(jīng)到高峰值的7成。

這樣陡的曲線，對呼叫中心的人力安排壓力很大。因為下午6點以后的電話量還是不少，但8點上班的同事，下午5點就要交班了，所以也不能把大部分的人都在早上8點叫來上班。但9點的電話量已經(jīng)快要接近峰值，不把大量人員在8點半以前找來上班，就很難應(yīng)付馬上要來的電話高峰。

奇跡管理法有一個重要的論點，就是盡量把電話的最高峰從早上要移往下午。它的論點是最高峰越往下午移動，需要的人力越少（至于為何會有這樣的效果，等到后面幾期在說明）。為了要讓最高峰往下午移動，管理者甚至?xí)肐VR自動語音宣告，請排隊等待的客戶下午在打電話過來，或是讓客服人員在早上把冗長的電話盡快結(jié)束，下午再回電給該名客戶。

你的人力安排，是不是有跟國內(nèi)其它呼叫中心同樣早上人力不足的問題，只要把你早上電話量最高的那個時間點找出來，下午電話量最高的時間點也找出來，然后這兩個時間點的人力數(shù)字也列出來，早上的高峰電話量除以早上的人力，應(yīng)該要接近于下午高峰電話量除以下午人力。

如果差距很大，那就代表你的人力安排要進(jìn)一步做健康檢查啦。

一般呼叫中心的人力需求曲線，是所謂的Erlang曲線，那是一條有兩個高峰的平滑曲線。如果現(xiàn)場人員有大規(guī)模的人數(shù)變動，就很難跟平滑的人力需求曲線做密切的吻合。

一個最好的例子，就是中午吃飯的那段時間。奇跡管理法壓箱的法寶，就是改變每一批用餐時間的間隔，從半小時改為15分鐘。也就是本來是11點半、12點、12點半、1點去吃飯，現(xiàn)在改成11點半、11點45分、12點、12點15分、12點半、12點45分、1點去吃飯。我們過去這幾年來的經(jīng)驗，只要使出這壓箱法寶，通常都可以馬上提高幾個百分點的服務(wù)水平。

為何只是把每一批用餐時間的間隔縮短，就可以奇跡式的達(dá)到這樣的效果，主要就是因為把原本每30分鐘離開的人員，在切成兩批，不要一下子離開那幺多人。奇跡管理法告訴我們，現(xiàn)場人員變動的數(shù)目越小，越不會影響服務(wù)水平。

國內(nèi)跟其它地區(qū)都在禮拜一電話量最多，有些呼叫中心在禮拜二的電話量也大，有些是禮拜五的電話量大。如果禮拜一的電話量最大，自然應(yīng)該要在禮拜一安排最多的人力。用前面同樣的檢查原則，檢查一下一周7天里面的人力安排，是不是有按照電話量多少來做。

看到的經(jīng)驗是，大家好象都知道這件事，但真正都沒有這樣安排。從一個數(shù)字可以很簡單的作自筆者檢查：

是不是禮拜一允許休假的人數(shù)，在整個禮拜里面是最少的？

如果不是，你禮拜一的人力，自然就不會是最多的了。

你也需要進(jìn)一步的健康檢查了。

這是整個排班最讓人尷尬的問題。筆者在國內(nèi)剛開始給客戶做培訓(xùn)，完全不了解狀況，盡然在一場培訓(xùn)中，直接問底下的客服人員說，有誰覺得公司的排班是可以改進(jìn)的。筆者這種喜歡在培訓(xùn)時跟學(xué)員互動的習(xí)慣，讓當(dāng)天的氣氛尷尬到最高點。

因為一個年輕的女學(xué)員突然站起來，紅著眼睛說，她的主管不喜歡她，讓她連續(xù)上了半年的小夜班！

全場馬上就騷動起來，一場培訓(xùn)課程，變成了批斗大會，主管站起來辯解，其它學(xué)員站起來進(jìn)行各種各樣的投訴。有人抱怨自己在一般節(jié)日放假的天數(shù)太少，但其它人一聽到那個天數(shù)，發(fā)覺自己還更少，又引起更多人的投訴。

一個有100個座席，160個客服專員的呼叫中心，真的很難安排大家都覺得很公平公正。

那次的教訓(xùn)，讓筆者學(xué)到兩點，一，不要在公開場合討論上班公平性的話題，二，筆者馬上建議那個客戶要有一個正常的申訴管道，因為客服人員的上班時間一般都是掌握在少數(shù)的排班人員手中，很容易造成客服人員心理的不平衡，必須要有一個申訴的管道存在，才能在問題變大之前，實時處理。

一個有上百名客服專員的呼叫中心，的確很難有簡單的方法來檢查是不是排的公平公正，這也就是為何一般會買排班軟件來幫助做這部分的工作。

最后這一期的奇跡管理法，還有一個重要論點，就是希望改變客戶的耐心度。這是一個很有趣的話題，有一個著名的例子，兩個一模一樣大小的呼叫中心，每天有同樣的呼入數(shù)量，有同樣的座席人員，但兩邊客戶的耐心度不一樣。一邊是用電話買大米，客戶沒有忠誠度，只要需要等待，很快就掛電話到另外一家去買，另一邊是會員卡為主買水的，因為客戶已經(jīng)預(yù)先付款，所以忠誠度很高，一般都會耐心等待。

這兩個呼入中心，那一個服務(wù)水平比較高？哪一個放棄電話比較少？

這個答案，跟一般大家想象的答案都不一樣。

我們這里先賣個關(guān)子，下一期在揭曉答案。

下面一期，我們會再繼續(xù)討論奇跡管理法的幾個管理重點，主要還是圍繞在優(yōu)化排班這個概念上面。

作者聯(lián)系方式： Will_hsu@126.com

作者供稿 原載于<<客戶世界>>雜志