以客戶為中心，說起來容易，做起來很難:一方面以客戶為中心體現(xiàn)在做產(chǎn)品方面，另一方面也體現(xiàn)在客戶服務(wù)方面，因為再好的產(chǎn)品也可能在使用一段時間后出問題，這是無法避免的。

　　企業(yè)可以在生產(chǎn)環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，可以達(dá)到六西格瑪(6 Sigma)的標(biāo)準(zhǔn)，但是產(chǎn)品一旦進(jìn)入消費者手中，企業(yè)就沒有控制力了，可能會由于各種各樣的原因出問題。

　　我們每個人都是消費者，所以廠家如何處理問題，如何解決問題是我們最關(guān)心的，也是考驗一個企業(yè)如何看待自己的信譽(yù)的時候，一個企業(yè)如果賣產(chǎn)品的時候很積極，而出了問題卻不積極地解決，必然會令消費者失望。那么惠普在這方面是如何做的呢?　記得當(dāng)年我們推行知識管理的時候，曾經(jīng)遇到過這樣一個問題。

　　當(dāng)時，因為我們有很多產(chǎn)品線，每個產(chǎn)品線有相應(yīng)的技術(shù)支持和客戶服務(wù)部門，為了向客戶提供及時的服務(wù)，各個產(chǎn)品線都建立了客戶服務(wù)中心，通過800號用戶免費熱線電話給客戶提供技術(shù)支持。由于存在多個800號電話號碼，有些用戶遇到問題時并不會仔細(xì)看各個電話號碼的分工，而是隨便選一個打進(jìn)來了。

　　由于分工不同，客戶打過來的電話有可能出現(xiàn)這樣的問題:第一個接電話的人問一次用戶需要幫什么忙之后，發(fā)現(xiàn)不屬于自己管就告訴用戶，我給你轉(zhuǎn)到其他部門，而第二個接電話的人問明情況后，發(fā)現(xiàn)第一個人轉(zhuǎn)錯了，就給用戶解釋說這類產(chǎn)品不歸自己管，需要再轉(zhuǎn)一次，這時候用戶就開始不高興了。

　　當(dāng)時我們曾經(jīng)做過一個客戶調(diào)查:電話接轉(zhuǎn)一次可以接受，轉(zhuǎn)兩次就不耐煩了，轉(zhuǎn)三次已經(jīng)開始生氣、嚴(yán)重地不滿意了。

　　那么如何有效地解決這個問題呢?我們成立了一個跨部門的質(zhì)量小組，請各個客戶服務(wù)中心的代表參加，還請了一個質(zhì)量管理方面的專家作為輔導(dǎo)員，協(xié)助他們分析問題。我們坐下來一起分析:

　　導(dǎo)致這些問題的可能性有哪些，隨后，我們把所有可能出問題的環(huán)節(jié)都列出來:比如用戶通過我們的總機(jī)找上門來，用戶也不知道該找誰，總機(jī)也不知道該轉(zhuǎn)到哪里;比如用戶知道某一個員工的電話就打過來了，希望員工幫忙轉(zhuǎn)接，但是有些員工并不清楚轉(zhuǎn)到哪里;比如用戶通過114查號臺打過來，而查號臺就把公司登記的號碼告訴用戶，這些號碼未必是合適的部門;比如用戶看到某個促銷熱線電話號碼就打過來了，而這個號碼不是售后服務(wù)部門的，就這樣，一共總結(jié)出來了四到五種可能出問題的環(huán)節(jié)。

　　接下來的問題是:如何在最短的時間內(nèi)把電話僅通過一次轉(zhuǎn)接就能找到相關(guān)人員?我們用質(zhì)量管理的流程和工具進(jìn)行分析，一點點去理順，最后分析出每種情況發(fā)生的原因，以及如何解決這些問題，客戶服務(wù)問題處理流程見表9-1。

　　方案出來后，就開始與相關(guān)部門的人員進(jìn)行溝通，讓每個人手上都有一個簡單的電話清單，同時在公司網(wǎng)站上發(fā)布，供大家查尋用。這樣一來，絕大多數(shù)人都知道針對不同產(chǎn)品線的問題該轉(zhuǎn)到哪里去，因表9-1客戶服務(wù)問題處理流程

　　為在每一個電話的后面都標(biāo)明了服務(wù)哪幾類產(chǎn)品。另外我們還對所有的“入口”人員進(jìn)行培訓(xùn)，比如總機(jī)人員、前臺人員;再給員工每人一份清單，告訴員工有什么親戚朋友或者認(rèn)識的人打電話問公司不同產(chǎn)品的維修或技術(shù)問題時，什么類型的產(chǎn)品歸誰管。員工可以將這份電話清單歸檔存起來，平常沒事的時候不用看，萬一誰有事就可以方便地查到。這樣經(jīng)過一段時間的運行之后，就發(fā)現(xiàn)打進(jìn)來的電話接轉(zhuǎn)一次的居多，接轉(zhuǎn)兩次的幾乎已經(jīng)沒有了，接轉(zhuǎn)三次的情況一次都沒有發(fā)生。通過這種方法，使大家能真正地在實際工作中落實以客戶為中心的服務(wù)理念。只要我們時刻為客戶著想，客戶一定會感到很舒服、很滿意。當(dāng)然這種做法屬于客戶體驗的范疇，在競爭日益激烈的時代，客戶體驗有時候甚至成了決勝的關(guān)鍵。

　　為了體現(xiàn)對客戶的尊重，對客戶的在意，在公司沒有使用語音信箱系統(tǒng)之前，一直有這樣一個規(guī)定:電話鈴聲響不許超過三聲，必須有人接聽。我們把每個小部門的電話編成一組，大家可以幫別人接聽，電話響第一聲的時候看看電話的主人在沒在，響第二聲的時候如果看到那個人不在，就要在響第三聲之前或之后接過來，并告訴來電者要找的人為何不能接聽——是正忙著接其他電話，還是外出了，或者在參加會議等。為什么來電要在響三聲以內(nèi)接聽呢?這是基于客戶調(diào)查和分析得出的結(jié)論:電話響三聲不接，用戶的心情就開始煩躁，會覺得這家公司可能有問題了，對公司的信心就開始下降了，對公司的服務(wù)也會產(chǎn)生懷疑。這些都是有科學(xué)依據(jù)的，不是憑空想出來的。當(dāng)然后來采用了語音信箱之后，電話響三聲之后就自動轉(zhuǎn)到語音信箱里去了，就不再要求其他人代接了。

　　為了保證員工經(jīng)常檢查語音信箱內(nèi)的留言，公司要求每一個員工每天必須檢查語音信箱——不管是出差還是在路上，只要一有空就打電話檢查自己的語音信箱。為了讓大家重視這個問題，在語音信箱使用培訓(xùn)中，公司把因員工不及時接電話而給公司造成的損失，把客戶滿意度指數(shù)與接聽電話的關(guān)系，告訴員工，強(qiáng)化大家的客戶服務(wù)意識。當(dāng)然，做什么事情都不能僅僅靠自覺，必須有監(jiān)督約束機(jī)制做保障。

　　為了及時回復(fù)客戶的電話，在公司推廣使用語音信箱系統(tǒng)后，惠普專門請了一家公司，對員工檢查語音信箱的情況進(jìn)行不定期的抽查。我就接到過這種電話留言:我們是什么公司，受惠普公司的委托，現(xiàn)在做一個測試。我們的留言時間是某年某月某日某時，如果你在24小時內(nèi)接聽，就不必采取任何行動;如果你聽到該留言的時間已經(jīng)超過了24小時，就請你給我公司回電話，解釋原因。同時這家公司會把超過24小時才檢查語音信箱的人員名單通報公司管理層。員工的頂頭上司就可能會介入，問員工為什么不及時檢查語音信箱?所以，我們那時候出差到外地或國外，第一件事情就是撥打自己的語音信箱，并及時回復(fù)客戶(或同事)的電話。采取這些措施的原因就是惠普很在意用戶的感受。

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