目前，中國諸多企業(yè)都在通過產(chǎn)權(quán)改革以完善企業(yè)經(jīng)營機制，并最終提高績效。但怎樣針對中國企業(yè)制定績效指標評價體系，目前國內(nèi)尚缺乏科學(xué)的闡述。

　　1月10日，北大光華—海波龍企業(yè)績效管理研究中心（GH-BPM）在經(jīng)過8個月對中國1175家非金融上市公司深入調(diào)查后，發(fā)布了中國首個上市公司績效排行榜。

　　被調(diào)查公司中，國有企業(yè)為850家，占上市公司的72.34%，其余為民營企業(yè)。在排行榜的前100強中，有86家國有企業(yè)；前50強中有45家國有企業(yè)。數(shù)據(jù)表明，采掘業(yè)、交通運輸、水力等規(guī)模性企業(yè)和公共性壟斷行業(yè)的績效綜合指標優(yōu)于其他類型的企業(yè)。

　　我們希望該排行榜能夠明確所有制、規(guī)模、行業(yè)等各類指標對企業(yè)績效的影響，提高中國企業(yè)管理水平，并為中國投資者選擇投資對象、政府部門制定監(jiān)管策略提供有益的參考。更重要的是，我們希望通過此項研究分析中國企業(yè)績效管理真正存在的問題。

　　績效管理在中國的空白

　　兩年前，國內(nèi)一家相當規(guī)模的集團進入與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的供應(yīng)鏈領(lǐng)域，新成立的公司從美國聘來CEO，并制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，將公司贏利模式定位于從產(chǎn)業(yè)上下游到橫向的增值業(yè)務(wù)，財務(wù)預(yù)測和投資回報的計劃都讓人感到欣喜。

　　但完備的商業(yè)計劃在實施15個月后，即到2005年7月，這家公司的業(yè)績不僅與當初的財務(wù)預(yù)期相差甚遠，而且為彌補供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的赤字，原本健康的主營業(yè)務(wù)也處于虧損的邊緣。

　　中國企業(yè)制定詳細的績效目標后，90%并不會達到原來的預(yù)期，上述是其中的眾多案例之一。戰(zhàn)略為什么與實際績效謬之千里？我們發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的戰(zhàn)略具體實施步驟和技術(shù)架構(gòu)都相當完備，但是那些決策者在績效管理中過分重視財務(wù)指標衡量，根本不會定期對照營運計劃與實際業(yè)務(wù)的進展狀況，這就使中國企業(yè)無法彌補戰(zhàn)略制定和執(zhí)行力之間的空白。

　　財務(wù)指標仍然是這次績效排行榜的重要參照標準，因為對上市公司而言，財務(wù)指標畢竟可以很好地反映上市公司的投入與產(chǎn)出之間的對應(yīng)關(guān)系。其中，總資產(chǎn)回報率（ROA），可以反映一個企業(yè)在扣除非經(jīng)常性損益后的贏利能力，代表市場對其未來贏利能力的預(yù)期；市凈率反映了股票價格與每股凈產(chǎn)值的比值，也反映了企業(yè)未來的贏利信心；風(fēng)險度則代表了企業(yè)風(fēng)險。其他指標還有主營業(yè)務(wù)成長率、短期償債能力等。

　　但是中國企業(yè)過于重視財務(wù)指標帶來的問題是，重視短期贏利能力，而缺乏對長期利益關(guān)注。在一味的短期贏利追逐中，中國企業(yè)的發(fā)展定位要么“眼高手低”，要么對既定的發(fā)展方向“鉆牛角尖”?，F(xiàn)代管理學(xué)大師彼得·德魯克認為，對于企業(yè)經(jīng)營目的只有一種適當?shù)慕忉尅皠?chuàng)造消費者”。消費者決定了企業(yè)的本質(zhì)，現(xiàn)實情況下，中國企業(yè)過分重視財務(wù)指標，根本談不上為顧客創(chuàng)造價值，這也使中國企業(yè)所制定的戰(zhàn)略缺乏基石。

　　與此同時，當一味地被財務(wù)目標所吸引的中國企業(yè)面對目標顧客增長停滯的尷尬局面時，決策者們往往變得不再相信發(fā)展戰(zhàn)略的主觀判斷，開始用先進信息技術(shù)的量化數(shù)據(jù)提升績效。于是全面質(zhì)量管理、6西格瑪、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）等在中國企業(yè)內(nèi)相當普及，并且電子商務(wù)平臺、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）等，對中國企業(yè)而言也不再新鮮。

　　信息系統(tǒng)和軟件確實能夠帶來企業(yè)運營過程的準確性和可靠性，卻不能保障企業(yè)得到可靠的運營結(jié)果。因為信息技術(shù)不能使員工更加熱愛工作，也不能準確傳達戰(zhàn)略決策。因此，那些CRM軟件得到普遍使用的企業(yè)仍然被不滿意的顧客糾纏著，安裝有ERP的公司仍然會業(yè)績虧損。

　　重視非財務(wù)指標

　　美國管理會計協(xié)會1996年進行的一項調(diào)查表明，只有15%企業(yè)認為，業(yè)績評價系統(tǒng)能較好地支持企業(yè)經(jīng)營目標。他們認為，機械地執(zhí)行財務(wù)指標對于企業(yè)績效并沒有太多意義。后來企業(yè)開始用經(jīng)濟價值指標（EVA）或?qū)⒎秦攧?wù)指標引入業(yè)績評價，例如平衡計分卡。平衡計分卡可以反映除財務(wù)指標之外客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和發(fā)展等指標。當中國企業(yè)生存在越來越開放的市場環(huán)境中，財務(wù)和非財務(wù)指標因素將業(yè)績評價與戰(zhàn)略實施結(jié)合起來，使得財務(wù)指標與非財務(wù)指標對業(yè)績評價系統(tǒng)都非常重要。

　　這兩種指標的使用環(huán)境有所不同，當業(yè)績評價系統(tǒng)用以確定預(yù)算和短期計劃，以及用以評估長期投資前景時，財務(wù)指標的使用都高于非財務(wù)指標，但是非財務(wù)指標評價與企業(yè)長期業(yè)績關(guān)系緊密。當前中國企業(yè)面臨競爭的不確定因素大大增加，企業(yè)需要在明確戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上制定出各部門、各利潤中心的戰(zhàn)略推進方案，并在相互反饋中融入各種主觀因素，預(yù)測年度、季度、月度的銷售水平，估計計劃期間需要的投資與運營費用，計算出預(yù)期利潤。

　　更重要的是，企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)情況量身定做的，當企業(yè)考慮長期性和潛在因素時，企業(yè)戰(zhàn)略、組織文化、企業(yè)環(huán)境以及外部報告和預(yù)算信息因素，都會對企業(yè)業(yè)績評價產(chǎn)生長期而深遠的影響。

　　正是由于中國企業(yè)在績效評價中忽略了非財務(wù)指標的作用，過分注重財務(wù)指標的作用，那些采用了績效評價系統(tǒng)的企業(yè)仍然困難重重。

　　企業(yè)之所以要重視非財務(wù)性指標，是因為它能幫助企業(yè)修改既定的目標或計劃，保持戰(zhàn)略執(zhí)行的靈活性；其次，企業(yè)文化等非財務(wù)指標能讓組織成員產(chǎn)生強烈的集體歸屬感，通過精神的感召力影響組織成員的行動；再者，當對中層經(jīng)理進行業(yè)績評價時過多依賴財務(wù)指標，有時他們的業(yè)績并不能得到充分體現(xiàn)，因為忽視了中層經(jīng)理對企業(yè)員工至關(guān)重要的激勵與培養(yǎng)。

　　哈佛大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理研究中心2002年對美國國內(nèi)公司進行的一項調(diào)查表明，大多數(shù)企業(yè)高管對業(yè)績指標毫無信心，只有不過半數(shù)的受訪者愿意用財務(wù)指標考核工作，而有35%的受訪者愿意采用運營效率作為考核指標，更多的受訪者愿意將員工歸屬感、組織進取心等非財務(wù)因素列入考核體系。

　　中國企業(yè)整體發(fā)展水平相對較低，因此，財務(wù)目標對轉(zhuǎn)型及發(fā)展中的中國企業(yè)具有特殊重要性，企業(yè)也在非財務(wù)指標作用上缺乏經(jīng)驗和必要數(shù)據(jù)指標支持。但是企業(yè)還是應(yīng)該重視非財務(wù)指標，這是業(yè)績長久持續(xù)增長的內(nèi)在動力。事實上，也只有非財務(wù)因素才能使業(yè)績評價系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略管理真正地聯(lián)系起來。

　　由于業(yè)績評價系統(tǒng)受到組織文化、環(huán)境確定性及信息系統(tǒng)設(shè)計狀況、組織特征因素的影響，中國企業(yè)發(fā)展績效評價系統(tǒng)，不僅需要有內(nèi)在動力和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持，也需要建設(shè)強有力的組織文化和管理系統(tǒng)。在這方面，中國企業(yè)需要進一步加強管理的基礎(chǔ)工作。

　　績效管理的時效性

　　1950年代，面對西屋公司的壓力，通用電氣公司的高層打算提高產(chǎn)品質(zhì)量，不允許非合格品流入市場，于是產(chǎn)品質(zhì)量和利潤成為通用公司績效管理的首選指標。但到1980年代，當通用公司成為強大的領(lǐng)跑者時，要解決的問題就變成如何保持優(yōu)勢，進一步調(diào)動組織的活力，通用公司開始根據(jù)自己的實際情況，建立一系列績效考核的方法，以發(fā)揮每個部門與成員的活力和執(zhí)行力。

　　這就說明，企業(yè)必須按照自己的實際情況制定恰當?shù)目冃Ч芾眢w系。任何一種績效管理的出發(fā)點都須盡可能合理安排組織的資源，對員工行為進行合理引導(dǎo)，使個人行為與組織目標相符，提高組織的效率和長期生存能力，完成組織的預(yù)定目標。必須選擇有針對性的績效考評方法，單一的績效管理肯定是膚淺的。

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